Libérer vraiment et durablement l’entreprise [Caroline Mattelin-Pierrard] - Vidéo Dailymotion

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06/01/2025

Xerfi Canal a reçu Caroline Mattelin-Pierrard, Institut de Recherche en Gestion et Economie (Irege), Université Savoie Mont Blanc, Annecy-le-Vieux, France, pour parler de l'entreprise libérée.

Une interview menée par Jean-Philippe Denis.

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00:00Bonjour Caroline Matlin-Pierrard. Bonjour Jean-Philippe. Caroline Matlin-Pierrard,

00:12article dans la revue Management, libérer l'entreprise en lâchant les grappes. J'adore

00:16ce titre, ce n'est pas lâcher la grappe, quoique c'est quand même le projet de l'entreprise

00:20libérée, mais c'est en lâchant les grappes. Très joli jeu de mots. Vers une double cohérence du

00:24processus d'adoption des pratiques managériales. On va creuser ensemble comment des dirigeants

00:28peuvent imaginer libérer leur entreprise. On sait que c'est un sujet de très forte actualité.

00:32Article écrit par Mathieu Battistelli, IRège, Université de Savoie-Montblanc. Vous êtes

00:37également à l'Institut de Recherche en gestion et économie IRège de l'Université de Savoie-Montblanc.

00:40Et Anne-Sophie Dubé, IQUB-CRG, donc École Polytechnique. Il faut penser grappes au

00:47pluriel. Et il y a trois grappes qu'il faut intégrer quand on est dirigeant,

00:51si vous pouvez nous les présenter. Donc en fait, nous sommes allés voir deux entreprises qui se

00:57sont libérées de manière différente. Donc l'une l'a fait d'un seul coup par basculement et l'autre

01:01entreprise l'a fait plutôt par tâtonnant, par expérimentation. Ce qui nous a permis d'essayer

01:06de voir finalement ce qui fonctionnait le mieux lorsque l'on souhaite libérer l'entreprise et

01:11donc passer d'une entreprise hiérarchique à une entreprise où on vous lâche la grappe.

01:17Tenez la promesse, le mieux qui fonctionne le mieux.

01:20Donc finalement, il y a cette promesse de liberté effectivement qui est vendue par les dirigeants

01:29de l'entreprise auprès des salariés. Et donc on a été voir finalement comment faire pour que

01:36cette promesse se réalise si on va aller jusqu'au bout du raisonnement. Et donc on arrive à

01:42distinguer trois grappes de pratique. Donc ces grappes de pratique, en fait, ce sont des pratiques

01:48qui sont cohérentes entre elles parce qu'elles ont une même finalité et elles sont adoptées à

01:53peu près au même moment dans l'entreprise. Donc on a trois grappes de pratique. Une première

01:58grappe qui a pour objectif de fluidifier la communication, une grappe plutôt sur

02:03l'accompagnement des salariés et une grappe sur l'autonomisation des salariés dans l'entreprise.

02:10Donc derrière, ce qu'on va essayer de voir, c'est s'il y a un agencement spécifique à observer.

02:16C'est la fameuse double cohérence du processus d'adoption. Alors, expliquez-nous.

02:21Tout à fait. Donc en fait, ce qu'on va mettre en évidence dans ce papier, c'est qu'on va devoir

02:26créer un terreau fertile avant de demander aux salariés d'agir et donc d'être autonomes.

02:33Donc là, c'est la communication qui devient critique.

02:36Donc c'est la communication qui devient critique, effectivement, parce qu'on a une promesse très

02:40forte de liberté lorsqu'on libère l'entreprise. Donc quelque part, une attente forte des salariés.

02:47Et pour ne pas décevoir ces salariés, il va falloir mettre en place de vraies pratiques

02:52dans l'entreprise. Et donc, les premières choses à mettre en place, ce sont ce qu'on appelle des

02:56pratiques capacitantes, des grappes de pratiques capacitantes, c'est-à-dire qui donnent la

03:00capacité de. Concrètement, c'est quoi ? C'est par exemple, on va donner le droit à l'erreur.

03:07Ce droit à l'erreur va être fondamental derrière, quand on va demander aux salariés de prendre ses

03:12propres décisions et de les assumer. Donc effectivement, s'il n'a pas le droit à l'erreur,

03:16il va pouvoir potentiellement refuser cette autonomie. On va devoir aussi lui montrer

03:24quelque part que le dirigeant a une ambition qui est vraiment pour l'autre.

03:30C'est pas juste de réduire les coûts en supprimant le niveau intermédiaire.

03:32Tout à fait. Et donc, pour ça, on va notamment éliminer les symboles de pouvoir,

03:36pour mettre tout le monde un peu sur un pied d'égalité. Donc en fait, ce qu'on observe,

03:43c'est d'abord les pratiques capacitantes. On fluidifie la communication en partageant,

03:48en ayant une certaine transparence de l'information. On va proposer des dispositifs d'accompagnement des

03:55salariés, pour les faire monter en autonomie. Et ensuite, finalement, on va leur demander d'être

04:00autonome, de prendre leurs propres décisions, etc. Ça, c'est le one best way ? Du coup,

04:06ça devient un one best way en termes de libération de l'entreprise ? Alors,

04:08pas du tout. Ce n'est pas un one best way. Pourquoi ? Parce que si on regarde notamment

04:13la littérature en innovation managériale, on dit tout le temps « Adopter, c'est s'adapter ». Et

04:18donc, bien entendu, justement, en y allant plutôt progressivement, par expérimentation,

04:23par tâtonnement, on va pouvoir s'adapter au contexte interne et externe de l'organisation.

04:29Quelque part, cette adaptation est sans fin, parce qu'au moment de la pérennisation,

04:34on va devoir continuer à s'adapter pour toujours rester en phase avec son contexte.

04:38Merci à vous, Caroline.

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