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Face à la complexité, l’intendance ne suit pas, elle doit créer [Philippe Silberzahn]
Xerfi Canal
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13/01/2025
Xerfi Canal a reçu Philippe Silberzahn, professeur de stratégie et entrepreneuriat, emlyon business school, pour parler de l'indépendance en stratégie.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
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Bonjour Philippe Silberzahn, professeur de stratégie, entrepreneuriat à l'Union Business
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School. L'intendance suivra. Absolument. L'intendance suivra. Vous, dans vos billets de
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blog, vous nous dites non, elle ne suivra pas l'intendance. Elle ne suivra pas parce que c'est
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un problème organisationnel et donc elle ne suivra pas. Alors voilà, il y a ce modèle cartésien où
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on découpe en stratégique extrêmement puissant mais en management plus généralement où il y a
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la pensée, la conception et puis après effectivement la mise en œuvre, donc l'intendance
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et avec cet impératif que si on a bien pensé, l'intendance suivra, etc. Or, ce billet m'est
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venu en fait avec une rencontre dans une situation d'une entreprise en difficulté et j'ai eu l'occasion
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de discuter avec la personne qui était mandatée pour essayer de récupérer le truc et cette
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personne n'avait qu'un discours en termes de produits. Il faut des nouveaux produits, il faut
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innover, etc. Or, l'organisation était totalement incapable de faire ça puisque les vraies causes du
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déclin étaient un épuisement organisationnel, les équipes étaient à bout, les meilleurs étaient
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partis depuis très longtemps, etc. Et cette idée de dire voilà on va bien concevoir des nouveaux
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produits et puis après le reste ne pose pas de difficultés particulières est vraiment une
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erreur profonde parce que notamment en situation difficile, mais je dirais plus généralement en
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incertitude, le quoi et le comment sont indissociables en fait. Souvent ce que l'on peut
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faire dépend de ce qu'on a et de qui on est, donc repartir de l'organisation, de ce qu'elle sait
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faire, de ce qu'elle peut faire et de comment elle le fait va donner des pistes. Et donc l'art de la
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stratégie étant quelque part de définir une forme de singularité, c'est pas juste on va imaginer des
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produits innovants, ah zut on n'est pas capable de les faire et puis ça se termine mal, c'est de dire
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notre singularité c'est notre organisation, voilà qui on est, voilà comment on fait les choses, oui
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ben on ne les fait pas comme nos concurrents, on ne les fait pas comme nos voisins, on ne les fait pas
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forcément comme c'est marqué dans les livres, c'est ça qui nous rend original et c'est ça qui après
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va donner des produits qui vont être originaux. L'originalité d'Apple c'est pas l'iPhone,
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l'originalité d'Apple c'est ce qui permet de générer l'iPhone, c'est la façon unique dont Apple
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fonctionne, pense, est organisée et derrière ça permet de créer des produits. J'aime beaucoup
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cette formule, les produits ne sont que l'expression de l'organisation, c'est pour ça qu'on n'est pas
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des fourmis, en gros, parce que vous ne l'êtes pas, tant pis pour les fourmis, il faut s'en réjouir de ça,
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il faut arrêter de vouloir tout contrôler, tout maîtriser. Voilà, ça c'est une demande qui est
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très forte en ce moment, alors c'est normal de ne pas être des fourmis. En période d'incertitude,
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la demande c'est, c'est trop complexe, notre organisation est trop complexe, ça vient des
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équipes comme des dirigeants, je ne compte plus le nombre d'entreprises qui ont un programme de
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simplification et ça derrière, on peut comprendre, on a tous des exemples d'organisations qui ont des
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comportements incroyablement complexes, 17 papiers pour faire quelque chose, ça n'a rien de nouveau
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et ça reste un vrai problème pour les équipes qui sont épuisées, etc. Donc oui, bien sûr, mais derrière
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l'idée de penser qu'on puisse avoir une organisation où tout serait parfaitement clair, des fiches de
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postes, tout est parfaitement décrit, encore une fois, ce n'est pas possible. Effectivement, parce
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qu'on n'est pas des fourmis, la fourmi, à sa naissance, si je puis dire, elle sait ce qu'elle
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va faire, elle n'y pense même pas, c'est automatique, il n'y a pas de manager dans une fourmilière,
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tout est automatique, mais effectivement, nous ne sommes pas des fourmis. La vie à deux, c'est
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très compliqué, c'est complexe, il y a 4000 ans de littérature sur le sujet, quand vous êtes une
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entreprise de 300 personnes, de 3000 personnes ou de 100 000 personnes, ça ne peut pas être simple,
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ça ne peut pas être simple. Et donc, il faut effectivement changer de modèle et de dire,
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au lieu d'espérer viser une espèce de clarté métaphysique où tout serait clair, etc., de se
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dire, 300 personnes qui travaillent ensemble, il y a forcément de l'ambiguïté, il y a forcément
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du slack, il y a forcément des choses qui ne sont pas claires, des redondances, des trous dans la
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raquette, ça ne peut pas être autrement. Et donc, un manager, ce n'est pas quelqu'un qui va clarifier
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les choses, même si parfois, c'est un peu nécessaire, bien évidemment, c'est quelqu'un
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qui va gérer ces tensions entre, voilà ce que tu vas faire, mais je ne peux pas trop préciser parce
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que si je précise trop, ta vie sera un enfer parce que tu n'es pas une fourmi, etc. Et donc, il faut,
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je pense, changer de façon de voir les choses. On ne peut pas avoir une simplicité ultime,
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il faut accepter une forme de complexité, mais pas pour s'y résigner, pour en tirer parti. La
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complexité, c'est aussi la source d'énergie, l'ambiguïté, elle est source d'énergie.
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Bien sûr, la réponse face à l'incertitude, elle n'est pas dans l'intendance suivra,
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elle est dans l'intendance créera. Exactement. Voilà. Merci à vous Philippe Silberzahn.
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Merci Jean-Philippe.
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