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00:00富士メディアホールディングス清水健二新社長。
00:07一昨日、株主と向き合った日々をこう振り返った。
00:14会社側の変わろうとする覚悟をちゃんと見せろということを突きつけられたんだと思いますね。
00:21でもそこでやっぱり鍛えられますよね。
00:25会社側に対して真っ向から対立する提案が出された異例の株主総会。
00:36その当事者である大株主、ダルトンインベストメンツに私たちは2ヶ月前から密着してきた。
00:47自分が言うような書いたレターがまさかこんなことになると、本当に夢にも思ってなかったんで。
00:56企業に対して様々な要求を突きつける。こうした物言う株主が、今、かつてない影響力を奮い始めている。
01:14中には、解任を求められた現役の社長。
01:21物言う株主と日本企業。水面下の工房を追った。
01:28今月初め、都内のレストラン。
01:37名門コロンビア大学ビジネススクールの同窓会が開かれていた。
01:43話題の中心にいたのは一人の男だった。
01:50お願いします。
01:57ダルトンインベストメンツの西田真澄です。
02:12西田真澄40歳2年前に外資系投資ファンドダルトンインベストメンツの幹部に就任今回の富士メディアホールディングスとの工房を仕掛けた超本人である。
02:31このままだったら、ほっといたら富士テレビが死んじゃうっていうか。
02:35日本が多分一番注目されている総会でやっぱり戦わないといけないんで。
02:40ダルトンが富士メディアホールディングスの株を買い始めたのは2年前。
02:52西田氏がテレビ局の中でも割安とされていた富士の株に目をつけて買い増し、今やその7%を保有する大株主となっている。
03:07今これから連絡して、大株主だと今見える状況で、例えば一番上には野村綾さんとか、2番目に東宝、僕らダルト。
03:22今年の1月14日に、富士メディアホールディングスの取締役会に対して送ったレターですね。
03:32今回の富士メディアホールディングスの問題の抜本的な改革のきっかけになったのが、このレターですね。
03:42西田氏がレターを送ったのは今年1月。
03:47当時、中井正弘氏と元アナウンサーの女性への対応が問題視され、富士の株価は下落していた。
03:57こうした中、ダルトンは第三者委員会の設置やテレビカメラを入れた記者会見などを立て続けに要求。
04:06富士側も対応を重ねてきた。
04:10その間、株価は上昇し問題が起きる前の1.5倍以上の高値を記録していた。
04:25富士メディアホールディングスの株主総会まで2か月。
04:40西田氏はさらに踏み込んだ提案を準備していた。
04:45自分たちで選んだ人物を取締役として送り込もうというのだ。
04:52提案した取締役候補は、旧経営陣に批判的な立場を取る北尾義隆氏をはじめ、西田氏を含む富士外部のメンバー12人。
05:07経営、不動産、メディアなど幅広い分野のスペシャリストをそろえ、スピーディーな改革を実現すると訴えた。
05:19経営陣が強いリーダーシップを持って会社を立て直さないといけないという状況下にあって、やっぱりその高齢だった取締役会が不安だったんで、こういった方々を富士メディアの取締役会に入ることがあれば、より経営が安定がするんで。
05:46ダルトンのような物言う株主が日本で大きく注目されたのは2000年代初頭村上ファンドの登場だそれ以外でごめんなさい
06:02それまで日本の株主は株主総会で示される企業の方針に賛成することがほとんどだった。
06:17しかし、物言う株主は様々な要求や改革を企業に迫ることで株価を高め、利益を得ようとするようになったのだ。
06:29自由に売買できて株主がそこを支配できるような状況を作られるのは僕はすべての企業においていいと思います。
06:40それが嫌だったら上場をやめろと。上場なんかすんなと。
06:44物言う株主はそれまでの株主総会の在り方に一石を投じる一方、その手法が強引だという批判の声も強かった。
06:56ところが、その後始まったアベノミクスが風向きを大きく変えていく。
07:08日本がもう一度儲かる国になる。
07:12日本企業の体質を変えなければならない。
07:18デフレからの脱却を目指して掲げられたのは、海外の投資家などのマネーを呼び込むこと。
07:25国の方針に沿った形で新たなルールが設けられ、企業に株主と積極的に対話し、その意見に耳を傾けることが求められるようになった。
07:48そして今、物言う株主は投資先に対して次々と攻勢を仕掛けている。
07:57今回、取締役に就任しました西田増美です。よろしくお願いします。
08:06ダルトンの西田氏は今月半ば創業50年近い企業で新たな取締役に就任していた。
08:19動かします。
08:24液晶パネルの製造装置などを手がけるこの企業。
08:33ダルトンは1年前、その株式を購入し、先月、保有率は26%にまで達した。
08:45企業側は今後、西田氏の知見を生かして他の企業を買収し、新事業に進出することで企業価値を高めようとしている。
09:00これからさらに、ダルトン様の力を借りて、ダルトン様との業務の提携も含めて、このグルフンの経営者、社員含めて進めていく姿勢を持っていかないといけないかなと思っています。
09:20どうも。
09:26どうも。
09:27お楽しみに。
09:29お楽しみに。
09:30HELIOS TECHNOSの未来のテクノス、頑張って。
09:33頑張って。
09:34ありがとうございます。
09:35ありがとうございます。
09:36ありがとうございます。
09:37ありがとうございます。
09:38これも、また、他の社会にもできたらいいのかもしれません。
09:41もちろん、FUJI MEDIAの事業界にもできたらいいのかもしれません。
09:44もちろん、もちろん。
09:46先月中旬、富士川が新たな動きを見せた。
09:57独自に11人の取締役候補を発表したのだ。
10:03会社の歴史上、初めて取締役の過半数を外部から投与。
10:11そして、清水社長を含む富士社内の5人の名前が挙げられていた。
10:18事業の継続性は当然必要だろうと思っています。
10:25これだけの事業をやっているわけですから。
10:28これが多分、全員初めての人ばかりでなった場合、どうなんだろうかというと、
10:33それはまず、それまでの事業を見るということを理解するだけで、
10:38多分、時間がかかってしまうと思うんですよね。
10:40社内出身の役員等で全く外部の社外取締役、
10:46独立社外取締役とのバランスというのが大事なんだろうなと。
10:51会社の未来は6万4000余りいる富士の株主たちの判断に委ねられることとなった。
11:02その1人、国内有数の資産運用会社を率いる藤野秀人、ダルトンに迫る株を保有する大株主だ。
11:16藤野氏はどの候補者に賛成するか決めかねていた。
11:21やっぱりその会社の信頼を回復して、スポンサーが戻ってもらうと。
11:26かつ、それだけではなくて、新しいテレビの在り方とか業界の在り方というものを模索して、
11:34前よりも良い会社になるってことが大事だと思うんですよね。
11:38やっぱり企業価値をどうやって上げていくのかというゴールのもとに、
11:41その話し合いをされるものなので。
11:45テレビ局の幹部や制作者など、メディアの実情に詳しい人たちを訪ね、判断材料を集めていた。
11:56そうなんですよね。
11:59そういえば今日、事務社長になってきて。
12:02おお、そうですか。
12:04これからのテレビ局ってどんな風になってくるんでしょうかね。
12:11なんかお金のこととか、夢になりたいってことなんかもそっちのけで、
12:16とにかく誰かを喜ばしたいっていう人たちがもう、手ぐすで引いて自分たちのチャンスを待っているっていう世界なので、
12:23そこにもう一回なんかこう立ち返らないと、なんかこうコンテンツとか。
12:30藤野氏は、現場をよく知る清水社長の考えに共感を強めていった。
12:41清水社長がいいと思ったのは、そのものづくりをしっかり作ろうと。
12:48で、作っていった親玉であり、私もこれから富士メディアコーディングスを応援するときに、
12:54やっぱりこう、ものを作ってる、このクリエイター魂というか、それをやっぱりこう、とても大事にしながら応援していきたいなと思うんですね。
13:04株主総会を目前に控えたダルトン西田氏。
13:17連日、株主に連絡を取り、自分たちの経営改革案を説明していた。
13:32こういった形でですね、富士メディアホールディングスの株主の皆様にお話しする機会をいただくっていうことは、非常に貴重でして。
13:46これは別に乗っ取りとかじゃなくて。
13:50しかし、富士と長年取引関係がある多くの株主からは、話し合いを拒否されることが相次ぎ、高いハードルを感じていた。
14:06そして迎えた株主総会当日、去年の20倍、3300人以上の株主が出席した。
14:22株主提案がもし通れば、新しい風が富士テレビに流れるかなと。
14:2780年代からずっと富士テレビをよく見てましたので、今後の富士テレビに期待したいのかなと。
14:33心配をおかけしましたことを心よりお詫び申し上げます。
14:39そして富士庵には8割が賛成し全て可決。
14:58ダルトン案は賛成が3割に届かず、否決された。
15:05おはようございます。
15:10負けたはずのダルトンだったが。
15:17株主総会で勝てるとは想定していなかった。
15:23清水さんの今後の方向性に影響力を強め、彼と共に全株主のために株主の利益を向上させていく。
15:36富士メディアホールディングスの株価は、株主総会後も上昇が続いている。
15:4623日、24日、株主総会結果発表、今日の朝でこうですね。
15:54でも株主総会は負けても、株主としては良いという。
16:01まだまだ会社の価値の向上は高くなると思うので、これからだと思います。
16:09今後とも引き続きよろしくお願いします。
16:19株主としてまだいるので。
16:22いわゆる物言う株主みたいな株主との会話、半年ぐらい続けておられたと思います。
16:32率直に振り返っていて、どのようにお感じになるのか。
16:36これまでと変わらないんですが、基本的な姿勢というのは、やはり基本的に皆様方との対話を続けていきます。
16:46今の経営のやり方についてご意見をいただいて、向こうからも提案もあるでしょう。
16:52それを我々コールの取締会の中で議論していって、果たしてどういう形が一番いいのかというのを模索していくと。
17:01ですからそのためには、さまざまなご意見をいただくことは非常に有意義だと思っています。
17:06それを否定すると、やはり何も生まれないんだと思うんですよね。
17:11企業ってじゃあ何のために存在しているのかといったら、社会のために存在しているわけですから、
17:16決して別に株主だけのために存在しているわけではないというところで言うと、
17:21そこは誰のためと言われたら、僕は社会のために存在しているというふうには思いますよね。
17:28ただ、それはじゃあ株主の価値を高めることというのは、我々経営者としては、
17:35それは総合的な企業価値の向上のためには必要なことだと思っていますけど、
17:41それですから、そのバランスがすごい大事なんだと思うんですよ。
17:46富士と物言う株主の公募、その関係性、これからどうなっていくんでしょうか。
17:53富山和彦さんは企業のガバナンス改革の必要性を一貫して主張しておられましたけれども、
17:59今回の決着ですね、良かったと見ているのか、あるいはそうではないのか、今後も含めて今どういうふうにご覧になっていますか。
18:06これはもともと不祥事の問題とか、いろいろ突っ込みどころがいっぱいあった会社なんですよね。
18:11そこはあと取締役の構成もそうかな。
18:14だからそこはある意味でちょっと前進んだと思います。
18:17だからちょっと余りも余りだったので。
18:19ただ問題はここから先なんですよね。
18:21本当の商売は。
18:22要は長期的にどうやってこの会社が成長していくのか。
18:25メディア事業全体は曲がり方じゃないですか。
18:27そこはまだ誰も語っていないので、これからが大事だと思います。
18:31ゴールではなく、これからが大事。
18:34新しい経営人がどうするのか注目ということですね。
18:37そして首都赤名さんです。
18:40労働者と企業の関係などを研究されてこられましたが、
18:43今回のケースは日本企業とそれから私たちの暮らし社会に何を投げかけたというふうに考えていますか。
18:50はい。
18:51私は株主がですね、企業をチェックすることっていうのはとても大事だとは思います。
18:56ただ今回のケース、今のVTRを見て思うことはですね、
19:00経営不安の隙を突いて投資を仕掛けていくというような戦略が本当に企業統治として健全なんだろうかと。
19:11これは私はちょっと立ち止まって考える必要があるんじゃないかなというふうに感じました。
19:15フジテレビについて言いますと、私は外からのガバナンスというよりは、
19:20中のガバナンスがきちんと機能していたのかというところをですね、疑問に思っています。
19:26フジテレビは長い年月にわたってですね、組織の中で問題を抱えてきていて、それを誰も変えることができなかったということが指摘をされています。
19:37やはり、物言う株主が非常に注目を浴びていますけれども、むしろ問題は物言えぬ現場にあるのではないかというふうに感じています。
19:46その物言う株主がなぜ存在感を高めてきたのか、こちらで整理したいと思います。
19:52その背景にありましたのが、こちらです。
19:56国や当省による一連の改革ですね。
20:00それまで互いに対話することが少なかった企業と、それから株主双方に積極的な対話を促したことで、この物言う株主がいわゆるお墨付きを得たというような格好です。
20:13この物言う株主は、こちらの企業に対しまして、このような取締役の選任や会人、それからガバナンスの改善、株主配当の引き上げなど、さまざまな対応を求めて物を言うようになりました。
20:28そして、ことしの株主総会です、物言う株主の提案の数は、過去最多の137議案に上ったというわけです、この物言う株主といいますと、私も20年前、富士を巡る工房を思い起こされます、当時は、ハゲタカというようなことばも私、知ったんですけれども、そこからさまざまに改革が行われてきたと。
20:58これ、そもそも株式会社って何のためにありますかということが根本だと思うんですけど、これ結局、最終的には国民経済を豊かにするために会社って存在しているんですね。
21:09その脈絡で言っちゃうと、30年間ぐらいやっぱり日本の企業って成長しなかったし、株価はもちろん上がらなかったんだけど、雇用も生み出せなかったし、賃金も上げられなかったですよ。
21:19だからやっぱりそれは会社の統治の形がまずいんじゃないということですね。でも本来、資本民主主義なんですよね、会社の仕組みというのは。
21:28資本民主主義ってわかりますか。
21:30要するに、基本的に最終的に重要な意思決定、特に取締役とか経営者を、ある意味では株主が投票で選ぶという仕組みになっているわけですよね。
21:38これは会社法はそうなっているんですね。日本の場合、関心もそうじゃなかったわけです。
21:42例えば株主総会というのは政策交友株というのがあって、大体シャンシャンで通るし、取締役会というのは全部自分の部下なんで、だから割とふわっとしていられたところがあって、本来の資本民主主義をもうちょっと機能させた方がいいんじゃないのというのが、このガバナンス改革の流れです。
21:57もちろんそれは万能じゃないんですよ、民主主義っていろんな欠陥があるんで、なんだけど、前は前の仕組み機能してなかったんで、それはそういう外部からの緊張が働くようにしましょうというのが、この一連のガバナンス改革の流れです。
22:09この物言う株主の取材を続けていきますと、あらゆる手段を通じて、企業に経営の改革を求めるという実態が見えてきました。
22:19その中で現役の社長が解任を求められるという事態まで生まれているんです。
22:26アメリカに拠点を置く投資ファンド、カナメキャピタルのトビー・ローズ最高投資責任者。
22:48日本企業およそ15社の株を保有し、日々その企業を訪ねては、経営の改善策を提案している。
22:57本当にこの強みが温泉の中期計画に十分盛り込まれているかどうか、ちょっと疑問です。
23:07予測とかビジネスモデルとかっていうのをやっぱりちょっと置ききれてなかったなっていうのを反省で。
23:20企業への働きかけをどう進めているのか。その手法を特別に明かした。
23:30低いところから始めて徐々に高く上げていくっていうプロセスだと思っています。
23:36そこには有効的な対話を企業の出方次第で非有効的なものに変えていくプロセスが記されていた。
23:51まずは経営者に対し、事業戦略や成長戦略などの改善策を提言。
24:01これに応じない場合は社外取締役に社長など経営者の交代を求める。
24:09それもうまくいかなければ他の株主やメディア世論に訴えかけて対決姿勢を強めていく。
24:19最終的には株主代表訴訟で経営陣を訴えるなど、司法の力で要求の実現を目指すこともあるという。
24:30こういった形で経営者の経営責任を法律上訴えるということになります。
24:38経営に問題があるとして実際に裁判を起こしたケースもある。
24:45われわれが市場のモアレーさんですので、モアレーさんはないと、
24:53殿のないご父さんが株主の資本を猫バーバしてしまうリスクが高いから、
25:05社員の努力、製品の素晴らしさがいくら皆さんが頑張ってみても株価に折り込まらないような状況になります。
25:16これが非常に残念な状況ですので、
25:20やられたらやり返し、売返しみたいな考え方を使えざるをはないです。
25:28物言う株主によって社長の座を退くよう要求された経営者がいる。
25:39大手化学メーカー、太陽ホールディングス社長、佐藤英二氏。
25:51株主総会を9日後に控えたこの日、
25:55自社の株主に向け、ある動画を撮影していた。
26:01オアシスが出しているのは、私、佐藤を含む取締役2名を解任する株主提案です。
26:08オアシスからの株主提案に反対をお願いしたいと思っております。
26:14従業員2400人余り。
26:19主力事業は半導体の材料や電子機器で使う特殊なインクの製造。
26:26スマートフォンなどの基盤のこの緑色の部分に使われ、シェアは世界一位だ。
26:43社長に就任して14年。
26:49会社の営業利益は4倍となり、過去最高益を達成した。
26:58それにも関わらず、なぜ社長解任を求められたのか。
27:09要求を突きつけているのは、10%を超える株を保有する大株主、オアシスマネジメント。
27:19最高投資責任者、セス・フィッシャー氏が取材に応じた。
27:28佐藤氏にはガバナンスに関する違反がありました。
27:33社長を辞め、会社を去るべきだと考えています。
27:38そして佐藤氏が社長になってから参入した医療・医薬品事業について企業価値を破壊すると強い言葉で批判した。
27:57この事業は8年前、佐藤氏の肝入りで始まり、売上のおよそ3割を占めている。
28:10しかし、半導体関連事業と比べ利益率は低い。
28:16オアシスは医薬品事業の見直しを要求したが、佐藤氏から納得のいく回答は得られなかったとしている。
28:29医薬品事業が本当に儲かるのかゼロから考え直すべきで、私は他の会社に売却すべきだと思います。
28:39私は主力事業に集中し、より良いビジネスを目指していただきたい。
28:48一方の佐藤氏。医薬品事業が必要だとするのには理由があった。
28:58半導体関連事業の売上は9割以上を海外が占めるが、国際情勢の不確実性が増している。
29:09医薬品事業は国内がメインで、リスクの分散につながると見ているのだ。
29:18これから先、3年とか5年とか中長期で見ていくと、十分に投資リターンとしては得られると思っている。
29:29時間軸の違いだと思っていて、これはもう認識のずれですね。意見の不一致という感じです。
29:41医薬品事業の現場で働く社員たちは、株主の提案をどう受け止めているのか。
29:48もし切り離されて再編となった場合、次どういう形でこの会社が残っていくのか。
29:57まさかその入った自分の会社があっては思ったんですけど。
30:03買収とかされてしまって、会社が雰囲気変わってしまったりとか、雇用形態とかいろいろ方針が変わってしまったら、
30:11入社の決め手になったのとまた違った会社になってしまうんじゃないかなっていうのはあって、ちょっと心配な気持ちはやっぱりあります。
30:27株主総会まで残り5日。
30:38佐藤氏はギリギリまで株主のもとを回り、医薬品事業の改善案を説明していた。
30:48特にですね、医療医薬品部門は真実から1点の期間が経っている中ということで、これはご指摘を多々いただいているので、これについても一旦見直しをしましょうということでございます。
31:01御社だったらその医薬品事業のフルポテンシャルが実現できる。
31:05証明していただくのが、多分一番この株主共同利益の観点で、一番クリアになる気がしていて。
31:12ありがとうございました。
31:14ありがとうございました。
31:16今、どうしてこうなったんだろうっていうふうには思いますよね。
31:23安心すべき点はもちろんあるんですけども。
31:28はい。
31:29どうしてこうなったんだろうというふうには思いますよね。
31:35安心すべき点はもちろんあるんですけども。
31:38I'm sure I'm sure there's a lot of things, but I'm sure I'm sure I'm not sure there's a lot of things.
31:56佐藤氏の社長続投の是非を問う株主総会。
32:13結果は続投に賛成が全体の46.09%過半数にわずかに届かず社長の座を退くことになった。
32:34株主の提案が企業の経営を揺るがしている。
32:58経営者にとって厳しい時代だというふうに率直に思いますけれどもこうした株主の求めというのも必要なことなんでしょうか株主は当然重要なステークホルダーだとは思います。
33:16株主の意向が企業の長期的な利益だとか長期的な価値と必ずしも一致しないというふうに思うんですね。
33:24株主との対話ですとか説明責任をきちんと果たすということは極めて重要なことだと思います。
33:30ただ今回のようにきちんと説明をしてもなかなか分かり合えないというような場合にどのようにして進めればいいのか。
33:40この辺、富山さんはどう思われますか。
33:42株主総会って年に1回の総選挙なわけですよ。
33:48国の仕組みで言えばね。
33:50資本民主委なので。
33:52選挙もだから後から見るといいことやってるんだけど選挙に負けちゃうことってあるじゃないですか。
33:57今回のケースは総理大臣が衆議院選挙でおっしゃったみたいな話なんですよね。
34:02ここはまずおっしゃったようにやっぱり時間軸の問題はどうしても出てくるところがあって、国であれば国民はずっと国民なんですよ。
34:09日本国民なんですよね。
34:10ところが株式市場って売っちゃったらあと関係ないんですよ。
34:14そうするとどうしても特に基幹投資家ってこういう投資家っていうのはある種成績がリターンを時間で割ったもので測られちゃうから、そんなに長期のことを悠長に言ってられないってところがあるんですよ。
34:26今どうすれば株価があるかってことにどうしても集中するので、でも企業はずっとええと続くわけですよね。
34:32この時間軸の矛盾っていうのは必ず起きるんですね。
34:36なんだけども使用民主主義を否定しちゃうとね。
34:40要するに全然外部からのチェックも働かないって会社になっちゃうんで、このまあある種の攻め合いっていうのがあって、これをなんとか上手に調和させるっていうのは多分こう、今企業統治に求められている一つの側面なんでしょうね。
34:51今時間軸というお話がありましたけれども、今回のケースを見てみますと、企業とその物言う株主の間でどのスパンで考えるのか、その時間軸というのが異なっているというのが浮き彫りになったというふうに思うんですね。
35:07物言う株主はこちらなんですけれども、一般的に企業に比べてこのようにパッと短い時間で目標を達成して株価を上げようとする傾向があるとの指摘がなされるんです。
35:20その一方でこちら企業の側ですね、このようによっと中長期的な時間軸で利益を目指すという傾向があるとされるんです。
35:33その背景として企業には株主のほかにこのような従業員ですとか、あるいは消費者、地域、取引先などの利害関係者いわゆるステークホルダーへの配慮がより必要だとされるからなんです。
35:49こうした短期的な株主目線の改革、私、素直に思うんですけれども、本当にうまくいくことばかりなんでしょうか。
35:59これ今の短期長期の議論で言っちゃうと、長期に成長しようと思ったらその投資をしていかなきゃいけないんですね。
36:06原資がないと実は持続的成長できないんですよ。そうするとやっぱり今ちゃんともう稼ぐ力がないとダメなんですね。
36:13今稼ぐ力を高めましょうという限りにおいては、株主と稼ぐ力を上げるということは結構矛盾しないんですよ。
36:23その限りはいいんです。だいたいね、そういう話っていうのは儲かんないことを見ましょうとか、いらない資産を取り外しましょうとか、
36:31短期で少なくともそれをちゃんとやっとかないと長期的な投資原資がないっていう状況においては、そこは結構一致していて、この限りにおいてはそれなりに。
36:40いわゆる引き算みたいな。引き算の経営っていうのは比較的後継。これはやっぱり短期で効果が出るんですよ。
36:45で、問題はじゃあその次何位をしますか。そこで出てきたキャッシュをどこに投じますかっていうときになっちゃうと、
36:51今度はまあね、投資家の側は長い時間軸ってもう10年先のことは、
36:57まあある意味では彼らからするともう超、超、もう永遠の未来みたいになっちゃう。
37:02で、このね、だから足し算の方、長期成長の議論っていうのは大体みんなあまり語りません。
37:08逆にそのアクティビスト的な人は苦手だから。
37:12なのでじゃあこっち側の問題はむしろね、これはむしろ経営の問題であり、
37:16あるいは取締役会の問題なんですよ。
37:19これがしっかりしてないと実はその次のステップいけないし、
37:22次のステップにいけると今度は長期保有型の株主もいるんですね。
37:26で、彼らがついてきます。
37:28その次の段階にいけるはどうかっていうのは次に問われます。
37:31ただ手前のところであまりにも脇が甘くて、
37:34突っ込みどころがまっさりだときちゃうんですよ、そういう人たちが。
37:37あのしとさんは、まあ入り口とはいえ短期目線の人が持ち込むガバナンス、
37:41これついてはどういうふうに。
37:43まず先ほどのVTR見ても思うのが、企業は別にその収益を生み出すマシンではないと思います。
37:50で、今あの千山さんのお話を聞いていると思うのは、
37:54やはり短期と長期っていう利益がですね、それ自体が対立する場合もあると思うんですよね。
38:00どちらを取っていくのか。
38:02短期を積み重ねていけば長期的な利益が出るということばかりでもないんじゃないかなというふうにも思います。
38:09ほんとね、そこはね、ちょっと私は必ずしも同意してなくて、
38:12結局その、やっぱり投資をしていかないと長期成長ってないんですよね。
38:16そうするとやっぱり今ちゃんと稼ぐ力がなければ、その原資がなくなっちゃう。
38:20原資がない場合、だからむしろその稼ぐ力がないので、今言われたトレードオフになっちゃうんですよ。
38:25限られたものしかないから、これを株主に還元するのか、投資をするのか。
38:29十分にその収益源があれば、ちゃんと投資もできるし、従業員の給料もあげられるし、株主関係もできるんです。
38:36日本企業の多くの問題、この稼ぐ力がどんどんどんどん衰えてきたというのが問題で、
38:41だからこれが少ないものですから、投資に関しても、アメリカの会社よりははるかに投資していないんですよ。
38:46やっぱり私は稼ぐ力をまず高めるということをまずクリアしないと、私はその次に行けないと思っているし、今の日本企業の多くの問題は結構そこにあるんですよね。
38:54だから逆に言うと、ここをちゃんとクリアしてくれば、アクティビストに突っ込まれる余地はなくなってきます。
39:01そこの議論で大切になるのが、やはり先ほど従業員の声もありましたけれども、さまざまなステークホルダーの声にどう耳を傾けていくのかということだと思うんですが、そこのところはどういうふうに。
39:13そうですね。企業のガバナンスというのは、特定の人や属性に偏って経営判断することではないというふうに私は思っています。
39:23企業の現場には当然人が働いていますし、技術を磨いていって未来を信じて汗を流しているわけですよね。
39:31やっぱりそういった人たちの声も株主の声だけではなくて、きちんと聞いてそれを経営判断に反映させていくということは、
39:40私はガバナンスとしては極めて重要な点だというふうに考えています。
39:45この時間軸の話でいうと、短期と中長期、これがベストミックスしていくのは理想だと思うんですが、これ実現するためには何が必要なんでしょうか。
39:55これ結局ね、最終的にはやっぱりいい経営者を選ぶことなんですよね。
39:59要は結局、実際の事業の現場で価値を生んだような人的資本、人材の場合が圧倒的に特に日本の企業が多いです。
40:06ということは、この人たちを勇気づけて、この人たちが元気よく働けるような状況を作っていかないと、実は長期的な企業価値が生まれません。
40:13そういうことは、人材も投資をしなければいけないですね。
40:16そうすると、やっぱり今稼いでないとダメなんです。
40:18このぐるぐるマイルを上手に作っていけるというのは、まさに経営者の技量であって、その経営者を選ぶのは取締役会なんです。
40:25じゃあ今度の問いは、日本の企業は本当に真剣にベストな経営者を選んできましたか、ベストな経営者を鍛え上げてきましたかという問いが残るわ。
40:34私自身は企業再生やってきて、残念ながら日本の経営者の平均レベルのクオリティが低いです。
40:39あと取締役会の人たちも真剣にやってないですよ。
40:43だから今回だって富士のケースも差し替えになったわけでしょ、だからそういった意味でいっちゃうと、むしろこれから経営者と取締役の質が問われるんだと思いそういった点で、企業と株主、どういった関係を築いていくべきなのか、考えていきたいと思うんですね。
40:58今、企業の間には、さまざま創業113年、一般用医薬品業界の採用手、大正製薬。
41:13去年、およそ60年にわたる上場企業としての歴史に終止符を打った。
41:25創業家が代表を務める会社がおよそ7000億円をかけてほぼすべての株式を取得し、上場廃止が決まったのだ。
41:40非上場化したことで、市場から大規模な資金調達を行うことはできなくなったが、物言う株主の介入を受けるリスクから解放された。
41:53優先すべきは、経営の自由度をいかに取り戻すっていったら変なんですけど、確保するのか。
42:05そこにかける時間、労力、すべてのリソースを考えたときに、MBOをしたほうが、対象製薬のことを支えてくれているステークホルダーにとってはプラスになるんじゃないかと。
42:22非上場化の動きは今急速に広がっている。
42:29去年、東京証券取引所で上場廃止した企業は過去最多の94社に上った。
42:41会社では今後、中長期的な目線で医薬品の安定供給のために設備投資を進めていく方針だという。
42:53誰のための会社にするのか、誰のための会社でありたいのか。
42:58経営者として優先させてもらいたいのは、10年後、20年後、30年後に備えるための準備の方にお金を使わせてほしい。
43:08影響力を強めるモノユ株主に対して、攻めの一手を打ったという企業もある。
43:21およそ2600人の従業員が働くIT通信機器の会社。
43:29去年11月、同じ業界の大手企業との経営統合を打ち出した。
43:35物言う株主の力が強まる中、安定した経営基盤を手にすることが必要だと考えたという。
43:45すごく提案されやすい環境であったというのは、間違いないことなんで。
43:51我々がやっぱり考えなきゃいけないのは、そういう提案が来る前に、やっぱりしっかりとした体質になっておかなきゃいけない。
44:05会社のトップは、今回の経営統合が自社の企業価値を高めたと考えている。
44:12物言う株主がもたらす激しい変化に、積極的に対応しなければならない時代が訪れたと感じている。
44:33我々が株主さんからいろいろな気づきもあればそれで僕らが学んでいや僕らはこういうことができますよっていうのが一つの経営統合だと思うんでまた違う手も含めてチャレンジしていくだけだと思ってますんで。
44:52さまざまな企業の模索を見てまいりました。
44:56最終的には企業株主双方が向く方向というのは企業価値の向上。
45:01これ、同じ頂きを見ているというふうに思うんですよね。
45:05企業と株主はどんな関係を築いていくべきなのか、まず首藤さんはどういうふうにお考えになりますか。
45:11はい。まず企業って私はですね、やっぱり株式市場の中だけで生きているわけではないと思っています。
45:20社会の中に存在をしていて、従業員を雇って税金を支払って地域経済を支えている存在で、そういったものに対して責任を負っているというような存在だと思っています。
45:31仮に例えば企業が何か失敗をした時にですね、真っ先に影響を受けるのは株主というよりは、そこで働いている人や取引先や地域社会だというふうにも思います。
45:43そう考えると、やはり株主も重要なステークホルダーですし、株主の声というのも聞いていかないといけませんけれども、
45:50資本の論理だけで経営がなされるということには非常に危うさを感じるというふうに思っています。
45:57ただ、あえて言いますと、そこを隠れ身のにして、なかなか改革が進まなかったんじゃないのかという批判も一方にあると思うんですね。なのでもちろん、産業構造が変化していったり、競争環境が変わっていきますので、そこに対しては適切に変化をしていかないといけないと思っています。
46:17そのために、例えば業務再編をしていったりとか、リストロが必要なときもあるかもしれません。
46:24でもそれに対しては、きちんとステークホルダーに説明をし、そこに至るまでのプロセスのほうが重要だなというふうに私は考えています。
46:32私は企業再生屋さんなので、ステークホルダーの説明はもうABCのAです。それをやらないと先に進めないので、全く異論はないんですけど、これ、長々期で見ると資本市場も永久に続くわけです。
46:47株主は入れ替わるかもしれないけど、資本市場全体から見ると、やっぱり長期的に成長してもらわないと困るんですね、会社というのは。
46:54だから時間軸を遠くに置くと、全体としては実は同じ方向を向いているんです。
46:58ただ問題、局面局面においては時間軸の差であったり、立場の差があって、圧力が起きるんですね。
47:03そこはでも、ある種、資本民主義という仕組みを株式会社が採用している以上、しょうがないっちゃしょうがないんです。
47:09むしろ、その仕組みをどうしたたかに使い倒すかということが大事だと思っていて。
47:13したたかに使う。
47:14結局、経営者であれ、取締役会であれ、なかなか内部の議論だけだとできないことってあるんですよ。
47:21いろんな過去のしがらみであるとか、村内の論理とかあって、そういうときに外部の、外圧はうまく使えばいいんです。
47:28本当にこの会社の長期的成長のために有効なものであれば、むしろ外圧マーク使ってやっちゃえばいいし、逆にマイナスになることは蹴っ飛ばせばいいんですよ。
47:37私はそう思っています。
47:39最後に短くですね、人さん、誰かが取りこぼされることがないように、どう成長を目指すべきなのか、具体的にお願いします。
47:46そうですね、例えば経営判断をするときに、そこの役割に、例えばドイツなんかでは、監査役会の労働者代表を入れたりというような仕組みもありますので、従業員の声を反映できるような仕組みづくりなども重要かなと思っています。
48:31会社の能力をいかに発揮していくのか、企業と株主、そして様々なステークホルダーの建設的な対話の積み重ねが、日本の成長に不可欠だ。
48:44かつ、私たちの暮らしに直結する課題なのだと感じました。
48:49今日は富山和彦さん、そして首都若野さんにお越しいただきました。どうもありがとうございました。
49:02かっこいいね。
49:04NHKスペシャル。
49:06人類未踏の絶壁に挑んだ登山家の奇跡。
49:107月6日、日曜夜9時。
49:14映像の世紀バタフライエフェクト国際社会で孤立した台湾はどう今の繁栄をつかみ取ったのか歴史の傷を力に変えた130年の記録激突召し上がれチーズケーキおいしい美しい芸術的なケーキが続々うわ何してるんですか?えっ?
49:40総合7月2日夜7時57分歴史探偵テーマは江戸グルメ大河ドラマに登場した幻の高級料亭の味とは一体これはうまいわ日本料理の魅力の原点に迫ります
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