00:10في قلب أكثر الإنجازات الصناعية تعقيدا وفي ظل أكثر أنظمة السلامة صرامة تكمن مفارقة محيرة
00:18لماذا تستمر الحوادث الكارثية في الوقوع؟
00:23الإجابة في كثير من الأحيان لا تقبع في الإجراءات أو المعدات بل في النسيج غير المرئي للقيم والمعتقدات والسلوكيات التي تشكل ثقافة السلامة
00:35Safety Culture
00:36إنها كيف نقوم بالأشياء هنا وليس فقط ماذا نفعل
00:45إشكالية البحث
00:48تتمحور الإشكالية حول قصور النماذج التي تركز حصرا على الامتثال التقني أو السلوك الفردي المجزء عن خلق سلامة مستدامة
01:00فالحوادث ليست مجرد مجموع أخطاء فردية
01:04بل هي غالبا نتاج لضعف كامل في النظام والثقافة التنظيمية
01:09كيف يمكن الانتقال من مجرد إدارة السلامة إلى ترسخها كقيمة جوهرية
01:16أهمية البحث وأهدافه
01:19يكتسب هذا البحث أهميته من خلال تقديم تحليل تطوري لفكر السلامة
01:26ويهدف إلى
01:27واحد
01:28تحليل نماذج نضج ثقافة السلامة ودور القيادة في تشكيلها
01:34اثنان عرض مفهوم السلوك القائم على السلامة بي بي اس مع تقديم نظرة نقدية حول حدوده
01:43ثلاثة تقديم المفاهيم المتقدمة للأداء البشري والتنظيمي
01:50H.O.P. والسلامة
01:52اثنان
01:53كتطور طبيعي وضروري
01:56أربعة
01:57استكشاف دور ثقافة العدالة والتعلم التنظيمي في بناء المرونة
02:02منهجية البحث
02:04يعتمد هذا البحث على المنهج التحليلي النقدي
02:07متتبعا التطور التاريخي والفكرية لمفاهيم السلامة
02:12ومقارنا بين النماذج المختلفة ومستندا إلى أعمال رائدة في علوم النفس والتنظيم والسلامة
02:201- ثقافة السلامة
02:23نماذج النضج والقيادة
02:25ثقافة السلامة هي شخصية المنظمة فيما يتعلق بالسلامة وأحد أشهر الأطور لفهمها وقياسها
02:33هو سلم نضج ثقافة السلامة لهادسون
02:38هادسون's safety culture ladder
02:41الذي يصنف المنظمات إلى خمسة مستويات متدرجة
02:47واحد المرضي
02:49pathological
02:51شعاره من يهتم
02:54السلامة عبء والهدف هو تجنب العقوبة
02:58اثنان التفاعلي
03:00reactive
03:01شعاره نتحرك عندما يقع حادث
03:05تدار السلامة كرد فعل
03:08ثلاثة الحسابي
03:11calculative
03:13شعاره لدينا أنظمة
03:16تدار السلامة من خلال الإجراءات والتدقيقات
03:19هناك خطر الوقوع في خاخ البيروقراطية
03:25أربع الاستباقي proactive
03:29شعاره نسعى لمنع الحوادث
03:31تدار السلامة بشكل استباقي وتعالج المخاطر قبل أن تسبب ضرره
03:39خمسة المتجدد جنريتف
03:43شعاره هكذا نعمل هنا
03:45السلامة قيمة متأصلة ومتجذرة في كل شيء
03:50هي ليست أولوية لأن الأولويات تتغير
03:55بل هي قيمة أساسية
03:58value is
03:59دور القيادة وثقافة العدالة
04:03الارتقاء على هذا السلم يعتمد على عاملين حاسمين
04:08القيادة في السلامة
04:11safety leadership
04:12لا تكفي القيادة الملتزمة
04:15فحسب تحتاج المنظمات الناضجة إلى قيادة تحويلية
04:20transformational leadership
04:23حيث يلهم القادة فرقهم
04:26ويشجعون على التفكير النقدي
04:29ويكونون قدوة حسنة بدلا من القيادة التفكير
04:33التبادلية
04:34transactional leadership
04:39التي تعتمد فقط على الثواب والعقاب
04:42ثقافة العدالة
04:44just culture
04:46هي الطريق الوسط الصعب بين ثقافة اللوم وثقافة عدم اللوم
04:51تقوم على التفريق الواضح بين الخطأ البشري
04:55human error
04:56غير المتعمد
04:58يجب دعم الفرد وتحسين النظام لمنعه
05:03السلوك الخطر
05:04at risk behavior
05:06اختيار غير واعل لطريقة أسرع أو أسهل
05:12يتطلب توجيه وتدريب
05:14السلوك المتهور
05:16reckless behavior
05:18تجاهل متعمد
05:20وغير مبرر
05:21للمخاطر يتطلب إجراء تأديبية
05:25ثانيا من السلوك الفردي إلى الأداء التنظيمي
05:30هذا الفصل يناقش كيف تطور التركيز على السلوك من نظرة فردية إلى فهم أعمق للأداء في سياقه الكامل
05:39ألف الأساس
05:41السلوك القائم على السلامة بي بي اس
05:46يعد بي اس مقاربة تعتمد على علم النفس السلوكي وتقوم على دورة الملاحظة والتغذية الراجعة والتحسين
05:56وأداتها التحليلية الرئيسية هي نموذج
06:00A-B-C
06:01السوابق
06:05antecedents
06:07محفزات السلوك
06:10إجراءات تدريب اللافتات
06:12السلوك
06:15behavior
06:16الفعل القابل للملاحظة
06:19العواقب
06:20consequences
06:22نتائج السلوك التي تحدد احتمال تكراريخ
06:26تعزيز نجابي وعقاب
06:29B-Nظرة النقدية لبرامج بي بي اس
06:34على الرغم من نجاحاته تعرضت برامج بي بي اس التقليدية لانتقادات جوهرية
06:42خطر لوم الضحية
06:44قد تحول التركيز إلى إصلاح العامل بدلا من إصلاح النظام
06:50تجاهل الظروف الكامنة
06:53تركيزها على الأفعال النشطة قد يتجاهل
06:56الأسباب الجذرية الأعمق في النظام
06:59الظروف الكامنة حسب نموذج جيمس ريزن
07:03القياس السطحي
07:05قد تتحول إلى مجرد لعبة أرقام تحقيق عدد معين من الملاحظات دون تغيير حقيقي
07:13جيم
07:16التطور الأداء البشري والتنظيمي
07:19اتش او بي والسلامة تو
07:23كرد فعل على هذه الحدود ظهرت فلسفة اتش او بي وهي تمثل تطورا لفكر بي بي اس
07:33الإنسان حل ليس مشكلة ترى اتش او بي أن الخطأ البشري أمر طبيعي وأن العمال هم خبراء في أداء مهامهم بدلا من محاولة السيطرة عليهم يجب أن نفهم كيف ينجحون في التكيف مع الظروف الصعبة
07:52السياق هو الملك
07:55تنتقل اتش او بي من السؤال لماذا ارتكب الفرد خطأا إلى لماذا كان هذا القرار يبدو منطقيا للفرد في ذلك الوقت وتلك الظروف
08:07التعلم من النجاح
08:10سيفتي تو
08:11بدلا من التركيز حصرا على تحليل الفشل
08:15سيفتي وان
08:16تؤكد اتش او بي على أهمية دراسة العمل اليومي الناجح لفهم كيف
08:22تخلق السلامة بشكل فعال كل يوم
08:26ثالثا بناء منظمة التعلم
08:30الممارسات الحيوية
08:32المنظمات ذات الثقافة المتجددة هي منظمات تتعلم باستمرار وهذا يتطلب
08:40التعلم العميق من الحوادث
08:43استخدام أدوات مثل فرق التعلم
08:46learning teams التي تركز على الفهم والتعلم بدلا من التحقيق التقليدي الذي يبحث عن سبب جذري واحد ويلقي باللوم
08:57تقدير الحوادث الوشيكة والإشارات الضعيفة
09:01النظر إلى الحوادث الوشيكة على أنها دروس مجانية وفرص للتحسين قبل بقوع الكارثة
09:10السلامة النفسية
09:13psychological safety
09:16هي حجر الزاوية تعني خلق بيئة يشعر فيها الجميع بالأمان لطرح الأسئلة والاعتراف بالأخطاء واعتراح أفكار جديدة دون خوف من الإحراج أو العقاب
