- 13/06/2025
Vendredi 13 juin 2025, retrouvez Eric Dodin (Président & associé, HEKZE), Alexandre Rispal (Associé, HEKZE), Éric Dejoie (Chairman of the Supervisory Board, MBO+) et Anne-Sophie Delage (Head of Talent, BREEGA) dans DEALMAKERS SHOW, une émission présentée par Mathieu Meffre.
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00:00Bonjour à tous, bienvenue dans cette nouvelle émission du DealMaker Show, un programme intéressant.
00:27Aujourd'hui on se concentre sur la création de valeur pour les entreprises sous LBO ou accompagnées par un fonds d'investissement comme un venture par exemple, on y reviendra dans un instant.
00:35J'ai avec moi 4 experts, je commence par vous les présenter tout à ma gauche, Eric Dodin. Bonjour Eric.
00:39Bonjour Mathieu.
00:40Merci d'être avec nous, président associé d'Exe. Exe c'est une entreprise qui a été montée pour apporter un soutien opérationnel du vrai conseil, des vrais dirigeants qui eux-mêmes ont été sous LBO avant,
00:52qui fédèrent autour d'eux des advisors et qui viennent aider les fonds dans leur part.
00:55Voilà, tu as tout dit, c'est une entreprise qui est encore jeune, moins d'un an, qui a pour particularité d'avoir un actionnaire qui est un cabinet de services et de conseillerage,
01:05quant à Alexander, parce que in fine on est là pour créer de la valeur, d'ailleurs on s'appelle Value Creation Partners pour faire tendance.
01:12La particularité, c'est que nous croyons plus que tout qu'à la fin, c'est vraiment une affaire d'efficacité et d'adhésion et d'engagement des collaborateurs.
01:22Donc voilà, oui, entreprise qui est en pleine croissance et on est ravis d'être là.
01:26Créé il y a 6 mois.
01:29Ouais, 10 mois à peu près.
01:3010 mois, bon ben long live, Exe, mais on reviendra sur Exe dans un instant pour présenter notre quatrième intervenant, Eric Dejoie.
01:36Eric, bonjour.
01:37Bonjour.
01:37Chairman of the Superversary Board de MBO+, un des associés fondateurs de MBO+, MBO+, magnifique histoire.
01:45MBO initialement, MBO Capital et puis MBO+.
01:49MBO partenaire devenu MBO Enco, puis devenu MBO+, puisque maintenant nous sommes une plateforme.
01:55Depuis un projet que nous avons mis en oeuvre depuis 3 ans, nous sommes effectivement une plateforme depuis l'année dernière,
02:01puisque maintenant nous pilotons 3 stratégies en parallèle, une stratégie majoritaire au travers de notre fonds MBO Capital,
02:08une stratégie minoritaire au travers de notre fonds MBO Flex et une stratégie de buy and build européen au travers de notre fonds MBO Buy and Build.
02:15Donc voilà, je vais rin un peu plus d'un milliard, on a levé un milliard 3 depuis notre création en 2002.
02:21Magnifique.
02:21Combien de collaborateurs aujourd'hui ?
02:22Nous sommes aujourd'hui une trentaine de collaborateurs dans la plateforme.
02:26Et vous avez d'ailleurs, je crois, même fait un gros sujet de gouvernance en permettant à tous les collaborateurs effectivement de...
02:33Voilà, donc on vient d'achever un processus de transition et de transmission qui a été initié il y a maintenant plusieurs années,
02:40avec la mise en place d'un directoire l'année dernière, qui est aujourd'hui présidé par Xavier Prévozin,
02:47moi-même devenant président du Conseil de la surveillance, et une opération de MBO que nous avons...
02:51Sur MBO Plus ?
02:52Sur MBO Plus, voilà, puisque les presque 30 collaborateurs de MBO sont devenus les actionnaires de la cité de gestion,
03:01sont tous devenus actionnaires de la cité de gestion, à la faveur de la cession du capital par mon associé Richard Broche,
03:09depuis l'origine, et moi-même.
03:09Donc non seulement on a un fonds d'investissement, mais ils font du Mino, du Majo et du Build-Up.
03:14En Value Creation, on devrait avoir un bon client.
03:16Merci Eric de joie d'être avec nous.
03:18Juste à ma droite, Anne-Sophie Delage.
03:19Bonjour Anne-Sophie.
03:20Bonjour Mathieu.
03:21Vous êtes Head of Talent au sein de Brega.
03:24Brega, c'est un fonds de venture qu'on connaît bien sur la place parisienne, mais pas que,
03:27puisque vous avez des bureaux également, je crois, à Londres.
03:30À Londres, Barcelone, et puis on a lancé des bureaux...
03:33Afrique.
03:33Exactement, on est au Nigeria et en Afrique du Sud.
03:36Donc c'est un fonds de venture qui est très très bien connu, 700 millions AUM.
03:40Pour un fonds de venture, ça démontre bien toute la place que vous occupez,
03:43puisqu'effectivement on est sur des tickets légèrement inférieurs à ce que peut faire Eric avec ses associés dans le LBO.
03:50Mais du coup, effectivement, avec des super returns, des belles success stories.
03:53Et dans le venture, on parle aussi beaucoup de Value Creation,
03:56parce que alors là, la peinture n'est pas sèche, les produits sont peut-être...
04:01Voilà, les marchés sont immatures, les process à mettre en place.
04:04Donc sur la partie vraiment entrepreneuriale, création et scale-up,
04:08ça va être super intéressant de vous avoir.
04:10Je le rappelle, Anne-Sophie Delage, vous êtes Head of Talent,
04:12donc vous vous occupez de savoir si les personnes sont au bon endroit
04:14et en face des bons besoins pour vos portefeuilles.
04:17Oui, c'est ça.
04:18On a, dès la création de Brega, en fait, monté cette équipe scaling,
04:22qu'on appelle scaling, puisque l'objectif, c'est le scale des boîtes.
04:24Et donc, on accompagne les startups de manière très opérationnelle,
04:29très concrètement, sur les sujets RH, évidemment.
04:31C'est un des piliers forts depuis le début, mais pas que.
04:34Également sur les sujets de Growth, sur les sujets de Brand Marketing,
04:37sur les sujets ESG et financiers également.
04:40Merci beaucoup, Anne-Sophie.
04:42Alexandre Rispal, associé au sein d'Exe.
04:44Bonjour, Alexandre.
04:45Bonjour, Mathieu.
04:46Donc, vous êtes, avec Eric, vous avez fondé Exe,
04:51donc on le disait, qui est soutenu par Grand Alexander par ailleurs.
04:55Vous également, vous avez une carrière au sein du value creation
04:59dans les différentes structures que vous avez connues
05:01et je crois que vous avez une connaissance particulière du monde financier par ailleurs.
05:05Effectivement, j'ai eu un début de carrière dans le monde des grands groupes
05:07au démarrage, comme dirigeant de filiales ou CRO.
05:10Et puis, j'ai basculé assez vite dans la potion magique
05:12de la création d'entreprise en 2016, en entrepreneur.
05:14Et du coup, j'ai baigné dans le monde d'escalopes pendant pratiquement dix ans.
05:18Et c'est d'ailleurs là que j'ai rencontré Eric à cette occasion-là.
05:21Et aujourd'hui, du coup, réuni par une passion, effectivement,
05:25à Grand Alexander, qui sont le leadership, la tech,
05:28la tech appliquée opérationnelle au service de la création de valeur
05:30dont on va reparler.
05:32Merci infiniment à tous.
05:33Alors, on vient de faire l'introduction des talents qu'on a autour de la table,
05:37des leaders qu'on a autour de la table.
05:39Moi, j'avais une première question pour rentrer dans le sujet.
05:41La création de valeur, quand on parle à un public averti,
05:44les gens se disent, effectivement, sous LBO, ça s'entend bien,
05:47on a une période à vivre ensemble.
05:48Mais je vous ai demandé de préparer chacun, pour vous,
05:52votre définition à vous de la création de valeur en une minute.
05:55Et on était avec Alexandre, on commence par vous.
05:57Pour moi, la création de valeur, aujourd'hui, c'est quelque chose de très concret.
06:00C'est-à-dire qu'on n'est pas uniquement dans le tableau Excel.
06:02La création de valeur, déjà, c'est un alignement d'intérêt.
06:04Un alignement d'intérêt entre les actionnaires,
06:07le board, les dirigeants.
06:08Et ensuite, c'est identifier des sujets concrets
06:10sur lesquels on arrive à délivrer des roadmaps opérationnels.
06:13Et on accompagne sur l'exécution.
06:15Aujourd'hui, c'est notre ADN chez Exe,
06:17accompagné à côté des dirigeants
06:19pour déployer des stratégies de développement.
06:22Ça peut être du B2B, ça peut être des sujets de développement
06:24un peu plus capitalistiques.
06:26Mais c'est ça, aujourd'hui, la création de valeur.
06:27Ça se mesure et ça se fait aussi dans un lien humain.
06:31Merci. Donc l'alignement d'intérêt,
06:32et la mesure, et la performance.
06:34Éric, vu que tu es également chez Exe,
06:37je te fais rebondir sur la définition d'Alexandre ?
06:39Oui, écoute, ça ne te surprendra pas.
06:41Je suis à peu près d'accord avec ce qu'il a dit.
06:43Et en fait, tellement d'accord
06:45que je cherchais ce que je pourrais ajouter.
06:46Donc, tout simplement, peut-être,
06:48rappeler un élément de contextualisation.
06:50En fait, la création de valeur,
06:51c'est tout ce qu'a dit Alexandre,
06:52tout ce qu'on va dire.
06:53Mais je pense qu'elle est...
06:54D'abord, elle doit être amenée à un contexte.
06:56Si on est dans une création de valeur post-acquisition,
07:00si on est dans une création de valeur de LBO,
07:01si on est dans une création...
07:03Et in fine, on en parlait avec Éric,
07:05je pense qu'Éric pourra rebondir là-dessus.
07:07On en parlait hors antenne.
07:09La création de valeur, il ne faut pas se tromper,
07:11et bien la définir.
07:12Elle est financière ou elle n'est pas financière.
07:15Mais il faut bien se rappeler
07:17que dans l'industrie de la gestion d'actifs
07:19et de l'investissement,
07:21in fine, on sait pourquoi les fonds investissent.
07:24Merci beaucoup, Éric.
07:25Anne-Sophie, la création de valeur
07:27pour Anne-Sophie Delage,
07:29Head of Talent chez Bréga.
07:30Oui.
07:30Alors, en Vici, nous, on investit entre la Précide et la Série B.
07:34Pour nous, la création de valeur, apporter de la valeur,
07:36c'est permettre aux startups de devenir des entreprises complètes.
07:40C'est quoi une entreprise complète ?
07:41C'est une entreprise qui va être structurée.
07:43Donc, c'est de la structuration dans ses process,
07:45dans son efficacité, pour ses équipes,
07:48dans sa proposition de valeur, dans son produit.
07:51C'est une entreprise qui est résiliente sur son marché,
07:54et notamment les contextes de marché qu'on connaît.
07:57Donc, c'est de la résilience.
07:58On les accompagne sur des sujets de pivot,
08:00sur des sujets d'internationalisation,
08:02sur des plans d'efficacité opérationnelle,
08:04sur des plans de départ, malheureusement, parfois.
08:07C'est aussi une entreprise complète.
08:10C'est aussi une entreprise qui est attractive
08:12et qui est désirable pour ses clients.
08:16Merci Anne-Sophie.
08:18L'entreprise complète.
08:19C'est une belle mission.
08:21Eric, Dejoie, sur HMBO+,
08:23pour vous, c'est quoi la création de valeur ?
08:25Alors, c'est un sujet intéressant.
08:28Moi, je vais prendre le sujet un peu par un autre angle.
08:30Je vais dire, quel est notre enjeu de création de valeur,
08:33nous, en tant qu'investisseurs ?
08:34Donc, nos clients, nos LPs,
08:36nous confient des capitaux pour créer de la valeur,
08:40on va dire, même pas financière,
08:41la valeur monétaire.
08:42Si on les confie 100 euros,
08:43pour que dans 7 ans, dans 8 ans,
08:46on leur rende 200 euros.
08:48Ça, c'est le métier.
08:50Et comment on le fait ?
08:51En construisant des portefeuilles,
08:52nous, on délivre une performance de portefeuille
08:54et nous sommes jugés sur la qualité de déploiement
08:59de l'argent qui nous est confié
09:01et la fiabilité dans la construction de valeurs financières
09:05et la capacité à dérouler notre stratégie,
09:08à mettre en œuvre cette création de valeurs financières
09:12avec un très bon niveau de fiabilité.
09:15Et ça, ça renvoie, bien sûr,
09:16au modèle opérationnel de l'investisseur,
09:19la manière dont on fait notre métier,
09:20dont on construit notre portefeuille.
09:21Jamais oublier qu'une performance pour un LPs
09:24est issue de la construction d'un portefeuille.
09:26C'est une performance de portefeuille.
09:28Et à ce stade, il me paraît important
09:29de souligner précisément
09:31qu'une des confusions qui est faite,
09:33c'est entre le prix et la valeur.
09:34C'est-à-dire que des acteurs de l'investissement,
09:37ils échangent des prix.
09:38Ces prix, surtout dans un marché
09:41qui est très alimenté par des transactions
09:43entre acteurs financiers,
09:44il est essentiellement formé à partir de deux paramètres.
09:48Un, le paramètre de la compétition entre acteurs.
09:52Marché étant aujourd'hui un marché assez efficient,
09:54très intermédiaire.
09:56Et le deuxième, par l'anticipation que l'on peut faire
09:58de la manière dont les acteurs financiers
10:00vont se comporter dans 3 ou 4 ans,
10:01dans ce qu'on va revendre.
10:02L'exit, quoi.
10:03L'exit.
10:04Préparer l'exit au moment de l'investissement.
10:05Quel est le lien entre ce prix
10:08et la valeur financière ?
10:11Pour autant qu'on puisse admettre
10:13que la valeur financière,
10:14c'est quelque chose qui a un rapport
10:17avec une réalisation de cash flow.
10:18En fait, ce lien, il n'est pas si évident que ça.
10:21Et précisément,
10:22ce qui se passe dans des marchés
10:24qui peuvent parfois dysfonctionner,
10:26c'est que lorsqu'il y a des écarts
10:27qui se créent entre le prix et la valeur,
10:30il peut se former ce qu'on appelle des bulles.
10:31Et il y a une troisième notion
10:35qu'il faudra l'introduire,
10:36c'est la valeur stratégique.
10:37La valeur stratégique qui, elle-même,
10:40est portée, incarnée par le dirigeant d'entreprise
10:43qui est en charge de la création
10:44de valeur stratégique sur le moyen terme,
10:46là où l'investisseur
10:47va rester actionnaire pendant 3 ans,
10:514 ans, 5 ans.
10:52Et donc, un pacte avec un dirigeant
10:54se construit, au fond,
10:56dans une espèce de compromis,
10:58dans une espèce de pacte de compromis
11:00entre la création de valeur stratégique
11:02portée, incarnée pour le dirigeant
11:03et la création de valeur financière
11:05qui est l'objectif de l'investisseur financier
11:07qui va rester à 3, 4 ans
11:08sur des temporalités différentes
11:10et avec des objectifs
11:11qui sont bien sûr alignés,
11:13mais qui sont quand même
11:14fondamentalement différents.
11:15Donc, il ne faut jamais perdre de vue
11:16que c'est au travers de cette tension
11:18que se crée le pacte
11:19entre une équipe dirigeante
11:20et un investisseur.
11:21Et tu boucles la boucle
11:23en parlant de l'alignement d'intérêts
11:24dont parlait Alexandre
11:25en introduction,
11:26on y est totalement finalement ?
11:28Alors, non précisément,
11:29on est en partie
11:30sur des alignements d'intérêts,
11:32mais si on considère par exemple
11:34qu'un des premiers enjeux stratégiques
11:39d'une entreprise,
11:39c'est sa pérennité
11:41à très long terme
11:43et que les décisions
11:46engagées par le dirigeant
11:48vont être essentiellement animées
11:50par la question de savoir
11:52si ces décisions vont être bonnes
11:55pour la pérennité
11:55à très long terme d'entreprise,
11:56elles ne sont pas totalement alignées.
11:58C'est pour ça que je parle
11:58d'un compromis.
11:59C'est-à-dire qu'effectivement,
12:01on est au service
12:02de deux créations de valeurs
12:04qui sont en partie synergiques,
12:06mais pas totalement.
12:06Et donc, c'est bien un pacte
12:08et c'est bien une nuit
12:09sous tension entre les deux
12:10qui permet en fait
12:11de faire des choses
12:12intéressantes et vertueuses
12:13et dans le respect aussi
12:14de la mission,
12:16du rôle de chacun
12:16et des savoir-faire de chacun.
12:18Et alors, je me demandais,
12:21j'entends Scaling Team,
12:22j'entends qu'ici,
12:23on a bien réfléchi
12:24aux termes de création de valeurs
12:25et que l'accompagnement
12:26se fait avec une mise en tension
12:28de différents aspects
12:29qui sont pris en compte
12:30par MBO+.
12:31Je me tourne vers Exe,
12:33vers Brega,
12:33vers MBO+.
12:34La création de valeurs
12:36et la façon d'accompagner,
12:38je parle de moyens,
12:39je parle de ressources,
12:40la façon d'accompagner
12:41les boîtes sous portefeuille,
12:42elle a évolué depuis 15 ans,
12:44depuis 10 ans.
12:45C'est quelque chose
12:45sur lequel les fonds investissent,
12:48en propre, en direct,
12:49avec des Scaling Teams,
12:50en mobilisant des savoir-faire
12:52parfois externes
12:53qui seront peut-être
12:54plus pertinents
12:55parce qu'effectivement,
12:56ils ont les bons senior advisors.
12:57Comment ça se passe,
12:58l'organisation de l'apport
12:59en valeur,
13:01l'apport en soutien opérationnel
13:02au portefeuille
13:03dans les fonds,
13:04aujourd'hui,
13:04versus il y a 10 ans ?
13:05Alors, peut-être une illustration.
13:08Moi, j'ai été dirigeant
13:08de sociétés appartenant
13:10à Eurasio, CVC,
13:11il y a une bonne dizaine d'années
13:13et un peu moins.
13:15Il y a 10-12 ans,
13:16la création de valeurs
13:17ou l'apport
13:18de l'aide opérationnelle
13:19du fonds
13:21était quasi inexistante
13:23pour moi.
13:24C'était plutôt
13:25des cabinets de conseil,
13:25des gros cabinets de conseil
13:26qui venaient.
13:27Et le fonds
13:28et le chef d'entreprise,
13:30le CEO,
13:31avaient ses propres objectifs
13:32avec cet alignement désaligné
13:35dont parlait Eric
13:36qui est extrêmement intéressant
13:37puisque, effectivement,
13:38il ne faut pas se tromper.
13:40Et quand il n'y a pas
13:41co-investissement
13:43ou quand le management
13:44n'est pas forcément intéressé
13:45ou qu'il ne peut plus être intéressé,
13:47ça crée encore
13:47d'autres contextes.
13:49Mais je pense qu'aujourd'hui,
13:50il a totalement évolué.
13:51On voit bien avec la montée
13:52en puissance des operating partners
13:54qui viennent des États-Unis
13:55et ce qui se passe aujourd'hui
13:56en France.
13:56Si Alexandre veut développer.
13:59On voit aujourd'hui,
14:00effectivement,
14:01qu'en France,
14:02on est passé,
14:03comme le disait Eric
14:04du monde du conseil,
14:05à un monde d'une expérience
14:06beaucoup plus opérationnelle
14:07pour adresser des sujets
14:09qui correspondent
14:09à des complexes,
14:10à des contextes
14:12et des complexités
14:13qui peuvent être différentes.
14:14On peut prendre des exemples
14:15de missions
14:16que l'on a menées récemment.
14:17On est intervenu récemment
14:19sur une mission
14:20post-levé de fonds
14:22pour l'assessment
14:23d'entreprise 360,
14:25trouver des nouveaux
14:26canaux de distribution.
14:27Ça, c'est un exemple concret.
14:29Je te laisse rebondir,
14:29peut-être Eric,
14:30sur d'autres sujets
14:30qu'on a fait
14:31dans des contextes
14:31peut-être plus complexes.
14:33Oui, enfin,
14:34pour revenir
14:34et peut-être passer la parole
14:35à Anne-Sophie et Eric,
14:37je pense qu'aujourd'hui,
14:39le sujet,
14:40il est vraiment
14:40de s'assurer
14:41que le CEO en charge,
14:43quel que soit le contexte,
14:45ait un appui,
14:45en tout cas,
14:45nous, c'est ce qu'on propose.
14:46On a un appui
14:47quasi intuitu personné
14:48avec le CEO.
14:50C'est-à-dire que le CEO,
14:51nous...
14:51C'est le CEO qui fait appel
14:52à vous, pas le fonds ?
14:54C'est plutôt le CEO
14:55qui fait appel à nous
14:56avec ou par recommandation
14:57du fonds.
14:58Nous ne sommes pas missionnés
14:59directement par le fonds.
15:01Notre modèle
15:01est plutôt un modèle
15:02où le fonds nous recommande,
15:04mais le CEO commande,
15:06vous dirige,
15:06parce que exactement
15:07dans l'esprit
15:08de ce que vient de dire Eric,
15:09c'est important.
15:10En fait,
15:10il se crée
15:11une relation intuitu personné.
15:12Nous sommes là
15:13pour aider le CEO
15:14à résoudre un problème
15:15ou à aller plus vite.
15:18Moi, je te rejoins
15:18complètement sur cette création
15:20intuitu personné
15:21avec le CEO.
15:22Nous, Brega,
15:23quand on a monté...
15:24Enfin, quand le fonds
15:25a été monté,
15:26dès le départ,
15:26il y a eu cette équipe opération
15:27qu'après,
15:28on a appelée scaling.
15:29Et à l'époque,
15:30il y avait quand même
15:30très, très peu de fonds
15:31qui avaient cet accompagnement
15:34sur la place en France.
15:36Et donc,
15:37depuis 10 ans,
15:37on l'a construit.
15:38Très concrètement,
15:39on a trois programmes
15:40d'accompagnement.
15:41un accompagnement
15:43type les fondations,
15:44toujours sur les mêmes verticales,
15:46RH,
15:47Growth,
15:48Finance,
15:48ESG,
15:49etc.
15:50Donc là,
15:50c'est les fondations.
15:52Un accompagnement
15:53de type
15:53programme d'intensité
15:55sur des programmes
15:56ad hoc,
15:57une fois qu'on a...
15:58Des espèces de sprint.
15:59Oui,
16:00des espèces de sprint.
16:01Après,
16:01un ou deux ans d'accompagnement,
16:02là,
16:02on passe sur des modes
16:03ad hoc,
16:04des problématiques
16:05de type
16:06stratégie,
16:08supply chain,
16:09pricing,
16:10stratégie,
16:11risk management,
16:13approche de rendre
16:14beaucoup plus scientifique
16:15les ventes,
16:16etc.
16:17Et puis,
16:18troisième approche,
16:20c'est l'approche
16:20coaching et mentoring
16:21qu'on développe
16:22vraiment beaucoup
16:22depuis trois ans.
16:23On accompagne
16:24en coaching,
16:25en mentoring,
16:26les C-Level,
16:27les équipes
16:28de fondateurs
16:29et on fait des alignements
16:30aussi entre les
16:31ex-com members.
16:34Magnifique.
16:35Eric,
16:36chez MBO+,
16:37ta question
16:38est vraiment
16:40excellente
16:40parce que précisément
16:41si on revient
16:43sur l'articulation
16:46entre création
16:48de valeur financière
16:48et création
16:49de valeur stratégique,
16:50la question qui se pose
16:51immédiatement
16:51après,
16:52c'est
16:53quelles sont
16:54les conséquences
16:55en termes de
16:55modèle opérationnel
16:56pour l'investisseur.
16:58Et,
16:59je dirais,
17:00de deux choses l'une,
17:01soit l'investisseur
17:01considère qu'il doit
17:02prendre en charge
17:03la création
17:04de valeur stratégique
17:05et donc,
17:05d'une certaine manière,
17:06se substituer
17:07au dirigeant
17:07et auquel cas,
17:09c'est possible,
17:10mais ça a des véritables
17:11conséquences
17:12sur le modèle
17:13opérationnel
17:14de l'investisseur
17:15avec un enjeu
17:17qu'on comprend
17:18assez bien,
17:19c'est que
17:20il ne s'agit pas
17:23d'offrir
17:24une solution générique
17:25à un problème spécifique.
17:26Un patron d'une boîte,
17:27c'est une personne,
17:28c'est incarné,
17:29il porte une vision.
17:30Donc,
17:30ça ne peut pas être
17:30une espèce de boîte
17:31à outils généraliste.
17:33C'est un modèle opérationnel
17:34beaucoup plus précis
17:34où je vais prendre
17:35les rênes de l'entreprise,
17:35je vais devenir patron
17:36de l'entreprise.
17:37Donc,
17:38ce dont on parle,
17:38en fait,
17:39c'est des modèles
17:40de création de valeur,
17:41c'est-à-dire le développement
17:42d'une boîte à outils
17:43qui permet d'apporter
17:44de l'expertise
17:46sur un certain nombre
17:47de domaines
17:47en appui du dirigeant,
17:49dans le respect
17:50du complet
17:51de sa mission,
17:53de son rôle,
17:53de ses spécificités,
17:55pour lui apporter
17:56à la fois
17:56des expertises
17:58qui ont pu être développées
17:59par ailleurs
17:59et qui viennent
18:03être mises
18:04en échelle
18:05par le fonds d'investissement.
18:08Et puis,
18:08lui apporter aussi
18:09quelque chose
18:10qui est très important,
18:11qui est simplement
18:13ce regard extérieur,
18:14le fait aussi
18:15de challenger
18:17en permanence
18:18les vérités
18:20que développe
18:20chaque organisation,
18:22chaque organisme,
18:22et que si elles ne sont pas
18:25en permanence
18:25confrontées à la réalité,
18:26deviennent des vérités
18:27dogmatiques.
18:28En fait,
18:28c'est ça aussi,
18:29il y a ce rôle
18:30un petit peu
18:30de fou du roi,
18:31ce rôle de challenge
18:32extérieur
18:33qui est extrêmement important,
18:34qui permet de sortir,
18:36encore une fois,
18:37le dirigeant,
18:38mais c'est vrai
18:38pour n'importe quelle organisation,
18:41de l'enfermement
18:43lié à sa propre rationalité
18:45lorsqu'elle n'est pas
18:45confrontée en permanence
18:46à la réalité.
18:47Et on sait qu'aujourd'hui,
18:49le monde évolue très vite,
18:50on pourra parler
18:52sur les conditions
18:55d'exécution
18:55de la révolution
18:56que représente l'IA,
18:57mais je pense
18:59que ça va aussi
19:00avoir des conséquences
19:02considérables
19:03à la fois sur les modèles
19:03d'entreprise,
19:04mais aussi sur les modèles
19:05d'accompagnement.
19:06Et du coup,
19:06pour remettre en perspective
19:08ce que tu disais,
19:09au-delà de l'apport
19:09de création de valeur,
19:11qu'elle soit stratégique
19:12ou financière,
19:13même si d'avoir une équipe
19:15ou d'un vrai soutien
19:16opérationnel dans le fond,
19:18ça vient aussi
19:18parfois
19:20c'est une vraie solution
19:22de gouvernance
19:23lorsque il y a
19:24la mise sous tension
19:24entre le strat et la finance.
19:26Parce que quand tu as
19:27quelqu'un qui est un peu...
19:28Ce n'est pas un juge de paix
19:29l'Operating Partners
19:30ou celui ou celle,
19:31mais c'est quelqu'un
19:31qui connaît le métier un peu.
19:33Donc ça peut aider.
19:35Tu as tout à fait raison,
19:36mais là aussi,
19:37ça dépend de ce qu'on attend
19:38de cette équipe.
19:40On a parlé de l'apport
19:40d'expertise
19:41sur notre domaine.
19:42Revenons deux minutes
19:43sur une notion
19:44par exemple de plan à 100 jours.
19:46Voilà,
19:47le plan à 100 jours.
19:48De deux choses l'une,
19:49soit il s'agit de mobiliser
19:50l'entreprise
19:50au travers d'une construction
19:53de valeurs
19:53sur le moyen terme,
19:54c'est-à-dire de redéfinir
19:55ensemble les priorités
19:57et de redéfinir,
19:58de mobiliser l'entreprise
19:59autour de ses priorités.
20:01Et là,
20:01je pense effectivement
20:02que l'apport extérieur,
20:02l'expérience est extrêmement...
20:04Mais il ne s'agit pas
20:05de tout changer,
20:05il s'agit encore une fois
20:06de mobiliser l'entreprise
20:08et l'ensemble
20:08de ses ressources,
20:09de lui apporter
20:09un certain nombre
20:09d'expertise complémentaire
20:11au service du projet stratégique.
20:13Soit il s'agit
20:13de mettre en œuvre
20:15ce qu'on appelle
20:16des quick wins
20:17et auquel cas,
20:19on est sur des sujets
20:20beaucoup plus anecdotiques
20:21avec un risque,
20:23à mon sens majeur,
20:23qui est de ne pas s'occuper
20:25des priorités,
20:26mais de s'occuper
20:26de sujets totalement anecdotiques.
20:28Or,
20:28lorsque l'on fait un LBO
20:29sur des entreprises performantes,
20:31le sujet,
20:32ce n'est pas de tout changer.
20:33C'est plutôt
20:33de ne pas changer grand-chose.
20:34C'est de mettre en...
20:36Enfin,
20:36de potentialiser,
20:38d'aller...
20:38de maximiser le...
20:40d'aller chercher
20:40le maximum de potentiel
20:41de l'entreprise.
20:42Ce n'est pas de tout changer.
20:43Parce que l'entreprise
20:44marche très bien.
20:45Donc,
20:46il y a effectivement
20:46un enjeu de mobilisation,
20:48il y a un enjeu
20:48de formalisation,
20:50il y a un enjeu
20:50d'apporter des expertises
20:51complémentaires,
20:53mais c'est sûrement pas
20:54de s'occuper
20:55de sujets finalement
20:56un peu anecdotiques
20:57qui sont la responsabilité
20:59du dirigeant
20:59auxquels on peut répondre
21:02par tel ou tel soutien
21:03ponctuel.
21:04Mais moi,
21:04je crois beaucoup plus
21:05effectivement
21:05à la mobilisation
21:06de l'équipe
21:07et de l'entreprise
21:09autour de priorités
21:10qui lui permettent
21:11de s'engager pleinement
21:12dans la réalisation
21:13de son projet stratégique.
21:14Quelque chose,
21:15peut-être Mathieu,
21:16pour revenir,
21:17quelque chose
21:17que l'on peut amener,
21:18en tout cas,
21:19nous,
21:19c'est une conviction forte,
21:20c'est l'expérience.
21:21Eric a cité le mot
21:21tout à l'heure.
21:23L'expérience,
21:24c'est le fait
21:24d'avoir déjà vécu
21:25des situations,
21:26de pouvoir contextualiser.
21:27C'est comme le sportif,
21:28le voileux
21:29qui va partir
21:30traverser l'Atlantique,
21:31il peut faire
21:31toute la mentalisation
21:32préalable,
21:34quand il va être
21:34en pleine mer,
21:35il va être confronté
21:36à des situations.
21:37S'il les a déjà vécues,
21:39il a une intuition,
21:40il a des réflexes
21:41qu'il n'aura pas
21:41s'il ne les a pas
21:42vécues auparavant.
21:44Et nous,
21:44c'est quelque chose
21:45auquel on croit beaucoup
21:46et que l'on essaye d'amener,
21:48c'est le fait,
21:49basiquement,
21:49de dire,
21:49nous,
21:49on l'a déjà fait.
21:50On n'a pas vécu
21:51toutes les situations,
21:52mais on a vécu
21:53des situations
21:53où il y a de la tempête,
21:54on a vécu des situations
21:55où il y a des 100 jours.
21:57Et effectivement,
21:57on ne va pas se substituer
21:58au dirigeant,
21:59ça,
21:59ça serait une erreur majeure,
22:01mais de recontextualiser,
22:03d'être un miroir,
22:04d'être un recul,
22:05encore une fois,
22:05d'être le meilleur ami
22:06des CEOs
22:07pour qu'il fasse son job.
22:09Et donc,
22:09in fine,
22:10qui contribue
22:10à la création de valeur.
22:11Si je peux ajouter quelque chose,
22:13il me semble qu'il faut d'ailleurs
22:13distinguer deux situations
22:15qui sont très différentes.
22:16Il y a une situation
22:16de sous-performance
22:17où fondamentalement,
22:18le dirigeant
22:19est en échec,
22:20en fait,
22:20sur la mise en œuvre,
22:22sur le pilotage
22:22de son entreprise
22:23et la mise en œuvre
22:24du projet.
22:27pour remédier.
22:29Et parfois,
22:30il n'y a pas tellement
22:31d'autres solutions
22:31que de changer le dirigeant.
22:33C'est-à-dire,
22:33d'une certaine manière,
22:34de reprendre en charge
22:35avec un nouveau patron
22:38le projet stratégique
22:40de l'entreprise.
22:43Ce qui, en même temps,
22:44n'est pas du tout
22:44l'objectif du fonds.
22:45Ce qui n'est pas du tout
22:46l'objectif du fonds.
22:47Mais néanmoins,
22:47il peut y avoir des stratégies.
22:49Il y a des fonds
22:50qui se positionnent
22:51sur des stratégies
22:51de retournement
22:52ou de situation spéciale
22:53où, précisément,
22:55ils assument complètement
22:55le fait d'allouer
22:56peu de capital
22:57dans une situation compliquée.
22:58Donc, ça reste
22:58un métier financier
22:59d'optimisation
23:00d'allocation du capital
23:01et de prendre en charge
23:02le redressement
23:03de l'entreprise.
23:03On salue les fonds
23:04de retournement français
23:05qui font du bon travail.
23:07Et d'ailleurs,
23:07il y a aussi la situation
23:08dans laquelle
23:08on n'est pas du tout
23:09en turnaround.
23:10La boîte,
23:10elle est sous LBO.
23:11Par contre,
23:11le ManPak est dans les roses.
23:13Alors là, du coup,
23:13le ManPak est dans les roses.
23:15Mais...
23:15Comment tu fais
23:15pour réaligner ?
23:16Quand on est très,
23:18très loin de la création
23:18de valeur
23:19et donc le Management Package
23:20qui est l'incentive
23:22qui permet un alignement
23:22des intérêts
23:23entre le Management
23:23et le Fonds,
23:25quand tu sais
23:26que tu seras hors cadre,
23:27est-ce que tu changes d'équipe
23:29ou tu renégocies
23:29le ManPak peut-être ?
23:30Précisément,
23:31c'est là que tu dois
23:31faire la bonne analyse
23:32parce que le ManPak,
23:34c'est un alignement
23:35sur l'objectif de sortie
23:37de l'investisseur,
23:38ce n'est pas un alignement
23:38sur la création
23:39de valeur stratégique.
23:40Et c'est bien là,
23:41c'est là où il faut avoir
23:41du discernement.
23:42C'est que,
23:43imaginons que le dirigeant
23:49soit,
23:51que le ManPak
23:53soit effectivement
23:54en dehors de la monnaie,
23:55soit parce que le business plan
23:56était totalement irraliste,
23:58soit parce que précisément
23:59l'anticipation
24:00sur le comportement
24:01des acteurs financiers
24:02à 3-4 ans
24:02a complètement changé.
24:03Et soit un sujet exogène,
24:05une guerre,
24:05un sujet de marché.
24:09L'analyse que tu vas faire
24:10sur le dirigeant,
24:12la manière de remobiliser
24:14l'entreprise
24:14autour du projet
24:16et de le réaligner
24:17avec les intérêts
24:18de l'investisseur
24:18ne va pas être du tout
24:19la même que si le dirigeant
24:21est en échec
24:22sur le pilotage
24:23de l'entreprise.
24:23Donc là aussi,
24:24il faut bien avoir en tête
24:26que les intérêts
24:27sont alignés,
24:28mais les missions
24:29sont différentes
24:30et les rôles
24:31sont différents.
24:31Et donc,
24:33voilà,
24:33comme toujours,
24:35l'impact
24:39se construit
24:40quand même
24:40dans la capacité
24:41à appréhender
24:41un système complexe
24:43qui comprend
24:43une infinité
24:44de paramètres
24:44et non pas
24:45d'avoir
24:46des visions
24:46binaires
24:47ou manichéennes
24:48sur les sujets.
24:50Au service aussi
24:51des entreprises,
24:52enfin,
24:53de l'économie
24:54des entreprises.
24:54Finalement,
24:55un investisseur,
24:56il est là aussi
24:57d'un point de vue
24:58un peu plus général
24:59pour allouer
25:00de manière optimale
25:01les capitaux
25:01sur les meilleurs talents,
25:02les meilleurs projets
25:03et puis faire tourner
25:04l'économie,
25:05favoriser des entreprises,
25:06l'entrepreneuriat
25:06et créer de la valeur
25:07pour l'économie
25:08et la société.
25:09Merci beaucoup
25:11pour ces...
25:11On a fait une belle introduction
25:12sur les différents sujets
25:14liés à la création
25:15de valeur.
25:15On va rentrer
25:16vraiment dans le sujet.
25:17On aime bien
25:17dans le DealMaker Show
25:18traditionnellement
25:19demander à quelqu'un
25:21quel est le deal
25:21de sa carrière.
25:23Alors là,
25:23je vais vous demander
25:24quel est le best case
25:25que vous ayez fait,
25:27que vous ayez vu,
25:28que vous ayez mis en place
25:29pour de la création
25:30de valeur chacun
25:31dans vos structures.
25:32Alors,
25:33on commence peut-être
25:34par Anne-Sophie
25:35chez Brega,
25:36votre use case super
25:38en termes de création
25:39de valeur
25:40qui illustre très bien
25:41cet accompagnement
25:42de cette équipe
25:43que vous avez mis en place
25:44dès le début.
25:45Oui.
25:46Alors,
25:46j'ai plutôt envie
25:46de prendre un anti-exemple
25:48quand même
25:49qui illustre quand même
25:51ce qui se passe
25:51en ce moment
25:52et le contexte de marché
25:53parce que finalement,
25:55les entrepreneurs
25:56doivent aussi prendre
25:57des décisions
25:58hyper difficiles parfois
25:59qui sont des plans
26:01d'efficacité opérationnelle
26:02et donc des plans
26:03de réduction
26:04de leurs équipes.
26:05Dans la tech,
26:05ça a été un vrai apprentissage
26:06depuis 2-3 ans.
26:07Exactement.
26:08Et pour autant,
26:09des décisions
26:09qui sont ultra saines
26:10et pas toujours
26:12faciles à prendre.
26:13Nous,
26:13on est quand même
26:14dans des contextes
26:15assez souvent
26:16de primo-entrepreneurs.
26:18Donc,
26:19c'est assez compliqué
26:21pour eux.
26:22Et donc là,
26:22nous,
26:23on intervient à la fois
26:24pour coacher
26:24les entrepreneurs
26:26sur les éléments
26:27de langage,
26:27sur comment on pilote
26:29ce plan,
26:29comment on l'exécute
26:30ce plan.
26:31On accompagne également
26:32dans l'exécution du plan
26:33l'annonce en collectif,
26:35l'annonce en individuel
26:36et puis surtout,
26:37cette décision,
26:38on la prend
26:38pour qu'il y ait
26:38un refocus
26:39autour du projet initial,
26:42qu'il y ait un alignement
26:43sur le cap,
26:43qu'il y ait une vision
26:44et de recentrer
26:45les équipes
26:45sur ce projet.
26:46Ça, typiquement,
26:47ça illustre énormément
26:49toute la valeur
26:49qu'on peut apporter
26:50dans un contexte difficile
26:52où peut-être
26:52que l'entrepreneur
26:53pense qu'il est au bout,
26:54qu'il n'y arrivera pas
26:54et finalement,
26:55il exécute cette décision
26:57et derrière,
26:57il y a un recentrage,
26:58un refocus
26:59et la boîte repart
27:00sur de la croissance.
27:01Et le rôle de Bréga,
27:02il situe où
27:03le rôle principal
27:04de Bréga
27:04dans cette décision ?
27:06Dans la décision !
27:07Dans l'accompagnement
27:09à la décision, quoi,
27:10qui n'est pas...
27:10Oui, nous, on est minot,
27:12de toute façon.
27:13En revanche,
27:14dans l'accompagnement
27:15sur la décision,
27:16oui, c'est beaucoup
27:16de coaching,
27:17beaucoup de mentoring,
27:18beaucoup de prise de recul,
27:20beaucoup de travail
27:21sur la conviction
27:21qui fait le bon choix.
27:24Oui, il est essentiellement là,
27:26en tout cas,
27:26au niveau scaling.
27:27Merci beaucoup, Anne-Sophie.
27:29Alexandre,
27:30pour le best use case
27:31sur de la création de valeur.
27:33Je vais passer la main à Eric
27:34parce qu'on a un joli sujet
27:36en ce moment.
27:36Ah, magnifique.
27:37Et que tu traites en direct.
27:38Oui, oui, tout à fait.
27:40C'est un sujet dans la tech,
27:42dans la tech
27:42et dans le monde financier.
27:45En fait,
27:46on est dans une entreprise
27:47qui a levé
27:48beaucoup, beaucoup d'argent
27:49et qui,
27:50dans le domaine du B2C,
27:51souffre.
27:52Et en fait,
27:53le sujet, c'est
27:53comment je fais
27:54un pivot B2B.
27:55Jusque-là,
27:57c'est assez simple
27:58à imaginer.
27:59Situation bien envisagée,
28:00je pense,
28:01dans beaucoup de pivots.
28:02Et donc,
28:03là, en fait,
28:04ce qui est intéressant,
28:04pourquoi ça marche,
28:06donc cette société
28:07a fait appel à nous,
28:08à la fois S,
28:09expérience,
28:09expertise
28:10et puis aussi confiance.
28:12Et pourquoi ça marche ?
28:12Parce que plutôt que
28:13de faire un plan
28:14slide et compagnie,
28:16on a pris des équipes,
28:17on est allé sur le terrain,
28:18on est allé voir
28:19des acteurs du B2B,
28:20on a vu les équipes
28:21de l'entreprise
28:22qui sont occupées,
28:23on a reconstruit
28:23un plan ensemble
28:24avec 4 KPI
28:25qui sont suivis
28:26et avec un système
28:27de reporting
28:27qui va bien.
28:28Et aujourd'hui,
28:30sans dévoiler trop de chiffres,
28:31il fait 10 à 15 %
28:32de son chiffre là-dedans
28:33et surtout,
28:33sa croissance
28:34se fait là-dedans
28:35avec une rentabilité
28:36qui est deux fois supérieure.
28:37Voilà,
28:37donc,
28:38tout beconfirme,
28:39mais il y a un bon mouvement.
28:40Donc,
28:40un exemple
28:41de création de valeur
28:42très opérationnel,
28:42c'est le pivot,
28:43le pivot important,
28:45B2C,
28:45B2B
28:46et la mise en place
28:47des KPIs
28:47qui vont avec,
28:48ce qui fait encore une fois
28:48écho avec ce que vous disiez
28:50sur l'axe performance
28:51d'ailleurs de suivi.
28:51Eric,
28:53chez MBO+,
28:54de votre côté,
28:55le best use case
28:56en création de valeur ?
28:57Je ne veux pas forcément
28:58te parler du best use case
29:00même si c'est une opération
29:01qui a été très brillante,
29:03mais j'ai envie de te parler
29:04d'une société
29:07qui s'appelle
29:07BCF Lab Science
29:08dont nous sommes sortis
29:10l'année dernière,
29:11donc c'était un parcours
29:11de 5 ans.
29:13BCF Lab Science,
29:14c'est un cas intéressant,
29:15c'est une société,
29:17historiquement,
29:18c'était une filiale
29:19d'un groupe,
29:19donc c'est très industriel
29:20qui transforme
29:22des plumes de volaille
29:23pour les synthétiser
29:24en acide aminé,
29:25acide aminé,
29:26et des mix d'acide aminé
29:27qui trouvent des applications
29:29en santé animale,
29:30santé humaine
29:31et en biostimulant,
29:32donc fertilisant bio,
29:33pour le dire simple.
29:35Lorsque nous avons rencontré
29:36l'équipe de management,
29:37elle avait repris cette société
29:38plutôt dans une situation
29:40de retournement,
29:42elle avait opéré
29:42ce retournement
29:43et elle engageait
29:44un nouveau projet stratégique,
29:46elle avait identifié
29:47en fait que
29:47ces produits étaient
29:48les produits
29:49qui avaient une valeur
29:50très importante
29:51avec notamment
29:53des formules
29:54qui avaient
29:55une composition
29:56unique,
29:58à laquelle
30:00elle pouvait apporter
30:01beaucoup de valeur
30:02dans des logiques
30:05de produits
30:05et de formulations
30:06pour la santé humaine,
30:07animale
30:08ou pour les biostimulants.
30:10Et nous,
30:11on a cru cette histoire,
30:12on a cru cette histoire
30:12stratégique
30:13de transformation
30:14d'une entreprise industrielle,
30:16en gros,
30:16une entreprise
30:17de formulation,
30:18une entreprise
30:18de recherche clinique,
30:19une entreprise
30:20et je pense qu'on était
30:24à peu près les seuls
30:25à voir cette entreprise
30:27sous cet angle,
30:28là où globalement
30:29les autres investisseurs
30:30les voyaient
30:30comme une entreprise
30:31industrielle
30:31avec beaucoup de CAPEX
30:32qui généraient peu
30:33de cash flow.
30:33ce qui nous a permis
30:35de créer un impact,
30:37d'abord,
30:38je pense,
30:38d'investir
30:39dans des bonnes conditions,
30:40finalement,
30:40le métier d'investisseur
30:41c'est aussi
30:41de bien acheter,
30:43de créer un impact
30:45extrêmement fort,
30:46extrêmement puissant
30:47avec l'équipe de management
30:47et d'allouer
30:49une bonne partie
30:50des ressources
30:51pour accélérer
30:52cette transformation,
30:53c'est-à-dire investir
30:54dans des équipes
30:54de recherche,
30:55investir dans des études cliniques
30:56et transformer
30:57cette entreprise.
31:00Mais quand je dis
31:01transformer,
31:01c'est le management
31:02qui l'a transformé,
31:02c'est-à-dire qu'on a cru
31:03dans le projet stratégique
31:04et on a décidé
31:05d'allouer des ressources
31:06pour faire évoluer
31:08l'équilibre de l'entreprise
31:09dans ce sens-là.
31:11Et ça a formidablement fonctionné
31:12et ça s'est matérialisé
31:18par une sortie stratégique
31:19qui a matérialisé
31:20d'ailleurs une prime stratégique
31:21très significative
31:23par rapport
31:23à la valeur financière
31:24puisqu'il y a eu
31:26quelques tentatives,
31:29quelques approches
31:30d'investisseurs financiers
31:31et que la matérialisation
31:32de cette valeur stratégique
31:33et de cette prime stratégique
31:35étaient tout à fait significatives.
31:37Voilà,
31:37donc ça,
31:37c'est une alliance intéressante.
31:39C'est-à-dire,
31:40à la fois,
31:40il y a le geste d'investisseur,
31:42il y a l'association
31:42avec une équipe de management
31:44qui pilote le projet,
31:45il y a le fait
31:46de voir quelque chose
31:47de manière un peu différente.
31:49En fait,
31:49on construit aussi sa réalité
31:51en portant un regard
31:52sur des choses,
31:53en ayant un point de vue
31:54sur des choses
31:55qui est un tout petit peu différent,
31:56en tout cas,
31:56qui est singulier.
31:58et puis après,
31:59on le met en œuvre.
32:01Et l'alliance de tout ça
32:02fait une très belle opération
32:04et puis aussi une entreprise
32:06qui se développe,
32:07donc qui a bien sûr
32:08un impact très positif
32:10sur l'ensemble de son...
32:11Et qui a été pérennisé,
32:12même si...
32:13Et qui a été pérennisé,
32:14qui a maintenant rejoint
32:14un grand groupe européen,
32:16un côté...
32:17On donne un théorie ou pas ?
32:19Oui,
32:20c'est un très, très beau théorie.
32:21C'est un très beau théorie.
32:22On a dû faire...
32:25On a multiplié la valeur
32:26de notre investissement
32:27par 4 en moins de 5 ans.
32:29Voilà.
32:29Enfin, c'est...
32:30Donc c'est très bien.
32:31C'est...
32:32Il y a eu...
32:34Un grand nombre
32:36de plus belles opérations.
32:37C'est une très belle opération.
32:38Mais ce que je voulais...
32:39Je voulais aussi illustrer
32:40un peu la manière
32:41dont on a conduit
32:42cet investissement
32:43et dont on l'a réfléchi
32:44du point de vue
32:45de l'investisseur
32:46et comment, justement,
32:46sur quel type de pacte
32:47s'est créé le lien
32:49avec l'équipe de management.
32:50Et depuis le début,
32:51tu nous parles
32:51de mise sous tension,
32:52mais là, c'est...
32:53Justement, c'est le fait
32:54qu'entre le strat et le finance,
32:55c'est que tout s'est bien passé.
32:56Avec une gouvernance
32:57qui a été adaptée
32:58au projet,
33:00un pilotage, justement,
33:01du projet stratégique
33:02au travers de cette gouvernance.
33:05Et puis, effectivement,
33:08une allocation de ressources
33:11adaptée au chantier prioritaire
33:13qui avait été identifié par...
33:14Enfin, qui était inscrit
33:16dans le pacte stratégique
33:17et le pacte d'associés
33:18passé avec cette équipe.
33:18On a quand même, là, du coup,
33:19une grosse création de valeur
33:20sur une nouvelle activité
33:21qui est plus, comme tu le disais,
33:23sur une partie plus de R&D...
33:24R&D...
33:25Immatériel, absolument.
33:26Ça veut dire qu'il y a eu du build-up ?
33:28Il y a eu...
33:29Ou alors, ça s'est fait vraiment...
33:30Il n'y a eu aucun build-up.
33:31Aucun build-up, en plus.
33:32Aucun build-up, mais il se trouve
33:33que le fait de donner de la valeur
33:35à ces produits, à la formule,
33:37de les appuyer sur des études cliniques
33:38a donné énormément de valeur à produit.
33:40C'est-à-dire qu'en fait,
33:42la valeur du produit...
33:43Ça a permis d'externaliser
33:44la valeur du produit
33:46de manière considérable.
33:47Donc, en fait,
33:47une bonne partie de la croissance
33:49du chiffre d'affaires
33:49et de la rentabilité
33:50s'est faite
33:50au travers de la valorisation
33:51des formules.
33:54Il faut savoir qu'il y a encore 10 ans,
33:56ces produits étaient des sous-produits
33:58qui étaient...
33:58Oui, qui étaient une commodité.
34:00Qui étaient une pure commodité.
34:01Voilà, bon ben...
34:01Ils sont transformés
34:02dans des produits
34:03qui rentrent aujourd'hui
34:04dans la composition de médicaments
34:06qui sont des médicaments essentiels.
34:08Industriels, attention
34:09à ce que vous avez
34:09dans les entrepôts, parfois.
34:11Ou pour nourrir des chiens
34:19ou des chats
34:19et qu'ils aient le poil soyeux
34:21puisque quand le chien
34:22a le poil soyeux,
34:22le maître est très content.
34:24Ben, parfait.
34:25Et il revient.
34:27On reviendra dans un instant
34:28sur la partie build-up
34:29peut-être pour clôturer cette émission.
34:30Alexandre, est-ce que tu veux
34:31nous parler quand même
34:32d'un use case ou...
34:33Ben, en fait,
34:34je pense que j'ai plus
34:35qu'un use case en particulier.
34:36Un best case, quoi.
34:37Un best case,
34:38on en a parlé rapidement
34:39avec Eric
34:40sur un des gros qu'on a.
34:42On a une pluralité aujourd'hui
34:43de sociétés qu'on accompagne.
34:46Sans faire de paraphrase,
34:47on a des sociétés
34:47qui vont bien,
34:48qui cherchent à accélérer
34:50ou ouvrir les canaux de distribution.
34:52D'autres qui cherchent
34:52à optimiser la valeur opérationnelle.
34:54Et d'autres qui sont
34:56en moins bonne situation.
34:57Et en fait,
34:57il n'y a pas de bonne réponse,
34:59j'ai envie de dire.
35:00Ce qui compte, en fait,
35:01c'est le setup.
35:02On a parlé de l'expérience
35:03avec Eric.
35:04Aujourd'hui,
35:04on a des associés
35:05qui sont tous aussi
35:06des anciens dirigeants
35:07au sein d'Exe.
35:09On a ce qu'on appelle
35:10les preferred partners
35:11qui ont une expertise reconnue
35:12au niveau national
35:13ou international.
35:14Sur des secteurs spécifiques.
35:16Alors,
35:16on a des compétences métiers,
35:18par exemple,
35:18dans l'IA opérationnelle,
35:20dans l'ESG.
35:22Donc,
35:22on fait intervenir
35:23ces secteurs-là avec nous
35:24pour identifier des leviers
35:25de croissance
35:25de manière agnostique.
35:26On n'est pas là
35:26pour faire de la théorie.
35:27On est là vraiment
35:28pour générer de l'impact.
35:29Chiffre d'affaires,
35:30EBITDA,
35:32pour n'en citer que quelques-uns
35:33ou multiples de valorisation.
35:34Donc,
35:34quand on intervient,
35:35on intervient
35:36avec ses preferred partners aussi.
35:38Et puis,
35:38on s'appuie aussi
35:39sur la force
35:39des métiers du groupe.
35:40C'est-à-dire qu'on a la capacité
35:42d'aller chercher
35:43des C-Level,
35:44des dirigeants
35:44en intérim
35:45pour les remplacer
35:46ou faire de la formation
35:48leadership.
35:49Et donc,
35:49en fait,
35:49tout ça fait que
35:50on a des secteurs
35:52de prédilection,
35:53évidemment,
35:54les services financiers,
35:55on en a parlé,
35:56assurance,
35:56finance,
35:57c'est notre cœur de métier.
35:59On a aussi le SAS
36:00sur lequel on intervient beaucoup
36:01et le secteur de la santé
36:02qui se développe
36:03de plus en plus
36:03et l'industrie.
36:05On a eu des use case
36:05dans l'industrie,
36:06dans des belles PME
36:08ou dans des grands groupes
36:09internationaux.
36:09à la fin,
36:12ce qui compte,
36:12finalement,
36:13c'est l'humilité,
36:14le pragmatisme
36:14pour toujours,
36:15finalement,
36:15arriver avec une approche
36:16autour de l'humain,
36:19autour des roadmap
36:19opérationnels.
36:20Je pense que là-dessus,
36:21la simplicité fait le succès.
36:23Et puis,
36:23sur la tech opérationnelle.
36:24Alors,
36:25on a beaucoup entendu
36:25parler d'IA.
36:26L'IA,
36:27ça change les choses
36:28en termes de value creation ?
36:29C'est un truc sur lequel
36:29les fonds et les participations
36:31travaillent beaucoup,
36:32j'imagine ?
36:33En fait,
36:33l'IA,
36:34j'ai envie de dire,
36:34on en entend parler beaucoup.
36:37Nous,
36:37on aime bien la mettre en pratique.
36:38C'est-à-dire que l'IA,
36:39ce qui va nous intéresser,
36:40c'est comment on va améliorer
36:41les reportings,
36:42comment on va améliorer,
36:43par exemple,
36:43le service client,
36:44comment on va améliorer,
36:46par exemple,
36:46le pilotage des risques
36:47avec des gains
36:48que les entreprises
36:48vont pouvoir mesurer.
36:49Donc,
36:49on n'est pas des théoriciens de l'IA,
36:51on est des praticiens de l'IA
36:52et comment on va le faire
36:53de manière éthique ?
36:54C'est-à-dire,
36:55aujourd'hui,
36:55on parle beaucoup d'IA,
36:56mais enfin,
36:56l'IA,
36:56c'est une réalité.
36:58On est en capacité,
36:59que ce soit sur les volets
37:00EVG,
37:00l'IA,
37:00de regarder ces sujets
37:01sous un angle réglementaire
37:02avec des preferred partners
37:03qui sont des experts.
37:04Encore une fois,
37:04on n'est pas des hommes orchestres,
37:06mais en fait,
37:06tout ce setup-là,
37:07pour revenir à ta question sur l'IA,
37:08oui,
37:09l'IA change les choses.
37:10En revanche,
37:11ce qui ne change pas,
37:11c'est qu'il faut toujours
37:12se poser la question
37:13de finalement,
37:13comment on déploie ça
37:14avec des outils concrets,
37:15pragmatiques,
37:16dans une logique opérationnelle.
37:19Merci.
37:20Si je peux terminer à ce stade,
37:24sur l'IA,
37:26il me semble qu'on est
37:27peut-être à la veille
37:29d'une rupture
37:29beaucoup plus forte que ça.
37:30Au sens où,
37:33si l'IA propose
37:35au travers d'agents
37:36une infinité
37:39d'agents intelligents
37:40et réduit
37:42le coût de l'exécution
37:45dans des proportions considérables
37:47tout en améliorant
37:48la qualité de l'exécution,
37:51l'articulation
37:53entre l'idée,
37:54la stratégie
37:54et l'exécution
37:55change complètement.
37:56C'est-à-dire que
37:57l'idée que,
37:58un peu répandue,
37:59que l'idée finalement
38:01qu'on ne peut,
38:01tout est en exécution,
38:03va s'inverser.
38:04Je rappelle que
38:05Sal Matman,
38:06je ne sais pas si c'est
38:07un devin,
38:08mais il annonce
38:08la première licorne
38:09unipersonnelle,
38:10constituée à partir
38:12d'un portefeuille
38:12d'agents IA.
38:13On verra si ça arrive,
38:16mais ça montre bien
38:17que, en fait,
38:18notamment dans les métiers
38:20et dans toute l'économie
38:21de l'information,
38:22en fait,
38:23il peut y avoir
38:25une rupture
38:27entre les sociétés
38:29IA natives
38:30et les autres.
38:31Alors ça,
38:31vous l'anticipez comment ?
38:33Au niveau...
38:33Enfin,
38:34alors là,
38:34on parle de demain,
38:36mais ça,
38:37c'est énorme ce que tu dis,
38:38parce que
38:38acheter le BP
38:41d'un banquier d'affaires
38:42qui te vend une boîte,
38:44c'est quand même
38:45derrière
38:45faire peser
38:47beaucoup de risques
38:48sur l'exec
38:48et se donner une conviction
38:49d'investissement
38:50et derrière d'exit.
38:51Avec ce que tu dis,
38:52ça change quoi sur demain ?
38:53Ça veut dire
38:54qu'on va s'autoriser
38:56plus à rêver
38:57sur un deal ?
38:58Les comités d'investissement
38:59vont être moins compliqués
39:00ou alors au contraire,
39:02il va y avoir
39:02un partenaire IA
39:04qui va être dans la salle
39:05pour valider le truc
39:06et on va se retourner
39:07vers lui à la fin
39:07avant de...
39:08Comment ça se passe du coup ?
39:10Non, non, mais tu as tout à fait raison.
39:12Je pense que ça a des conséquences
39:14potentiellement
39:14qu'on ne mesure pas encore
39:15mais qui sont considérables.
39:17D'abord, je voudrais juste préciser un truc.
39:18Nous n'achetons jamais
39:19les BP des manquiers d'affaires
39:20puisque nous construisons
39:22notre propre BP.
39:23C'est un des enjeux,
39:25c'est de construire
39:26sa propre conviction
39:27et son propre BP.
39:27Bien sûr.
39:29Non, mais c'est intermédiaire.
39:30Tu as une VDD qui est faite
39:31qui te présente un truc
39:32super formidable.
39:33Mais bien sûr.
39:34Mais j'ai essayé d'expliquer
39:35tout au long de cet entretien
39:36qu'un des enjeux
39:37pour l'investisseur,
39:37c'est de penser par soi-même.
39:39Ça ne veut pas dire qu'il a raison
39:40mais penser par soi-même,
39:41c'est quand même important.
39:45Effectivement, tu as tout à fait raison
39:46sur le fait que ça a des conséquences importantes.
39:49Et moi, je distinguerais effectivement
39:51les métiers traditionnels
39:52qui vont être impactés par l'IA
39:54sur des enjeux de productivité,
39:56c'est ce que tu disais,
39:57et tous les métiers
39:57qui sont des métiers
39:59dans lesquels
39:59les investisseurs financiers
40:01qui ont la faveur d'investisseurs,
40:04tous les métiers liés
40:05à l'économie de l'information,
40:07qui sont potentiellement
40:08les métiers les plus
40:09en danger, en fait,
40:11de la rupture de l'IA,
40:12paradoxalement.
40:13Or, on a vu
40:14que le comportement des acheteurs
40:16est beaucoup
40:16un comportement lié
40:17à la vision qu'ils ont
40:18de la concurrence
40:19sur les prix
40:20et de l'anticipation des acteurs.
40:23Ce qui peut changer,
40:24c'est que si on pense
40:26que l'exécution est disée par 20
40:27et que la valeur des IA,
40:30que les entreprises IA inéditif,
40:31vont remplacer les autres,
40:32l'anticipation,
40:33c'est que dans 5 ans,
40:34l'entreprise qui a été créée
40:35à 5 ans ne vaudra plus rien.
40:37Donc, c'est un bouleversement
40:38potentiellement absolument considérable.
40:40On passe la parole,
40:41si vous le voyez bien,
40:42messieurs,
40:42à la seule ici
40:43qui bosse tous les jours
40:44que dans la tech
40:45qui est Anne-Sophie.
40:46Et on a 1 minute 30 devant nous.
40:48Anne-Sophie,
40:49ta vision par rapport
40:50justement à ces sujets d'IA
40:51et d'impact
40:52dans vos portefeuilles.
40:53Bon, évidemment,
40:54vous avez des boîtes
40:54qui sont natives IA,
40:55j'imagine que vous regardez,
40:57voire dans lesquelles
40:57vous avez déjà investi.
40:59Mais comment,
40:59en tant qu'investisseur,
41:00vous vous appropriez
41:01le thème IA ?
41:02Oui.
41:03Alors, effectivement,
41:04on investit dans l'IA.
41:05Il faut quand même savoir
41:06qu'on investit
41:07dans très peu de deals
41:08par rapport au nombre
41:09de dossiers
41:10qu'on reçoit, évidemment.
41:13Nous, l'IA,
41:14évidemment,
41:14on accompagne les entreprises
41:16dans les plans de transformation,
41:17comment exécuter mieux,
41:18tu en as parlé tout à l'heure
41:19sur les sujets
41:20de services clients, etc.
41:21Donc, c'est comment
41:22on exécute
41:22beaucoup plus rapidement.
41:25Il y a quand même
41:25un énorme accompagnement humain
41:28dans cette transformation,
41:30comme dans cette transformation,
41:31mais dans l'adoption.
41:32C'est l'adoption, là.
41:34Effectivement,
41:34on a des collaborateurs
41:36au sein des startups
41:36dans lesquelles on investit
41:37qui ne veulent pas du tout
41:39prendre ce pli de l'IA,
41:40qui ont extrêmement peur,
41:41même si on est dans
41:42des boîtes tech,
41:43mais qui imaginent
41:43leur job de développeur
41:44complètement remplacé,
41:46etc.
41:46Donc, il y a énormément
41:47d'accompagnement,
41:49de pédagogie, etc.
41:50pour ne pas rater ce virage.
41:53Voilà.
41:54Il y a un point sur lequel
41:55on va faire le lien
41:56en 10 secondes
41:57entre Eric et Anne-Sophie
41:58qui est hyper important,
41:59qui a été mentionné,
42:00c'est le rôle du dirigeant
42:01des équipes dirigeantes.
42:02Certes, il faut déployer l'IA
42:03pour être plus opérationnel,
42:04efficace,
42:05mais ça pose quand même
42:06la question de comment
42:07je fais évoluer mon modèle,
42:08mon modèle stratégique
42:09par rapport à des fonctionnalités
42:10dont je n'ai même pas idée
42:11des fonctionnalités futures.
42:13quand tu es dirigeant
42:15à Paris, en province,
42:17sur l'industrie lourde
42:18ou sur n'importe quel
42:20sujet même de service,
42:21être au point sur l'IA,
42:23c'est un enjeu
42:24pour tout le monde aujourd'hui.
42:25Évidemment,
42:26je termine cette émission
42:27d'abord en vous remerciant.
42:28Merci, cher Eric.
42:30Merci, Anne-Sophie.
42:30Merci, Alexandre.
42:32N'hésitez pas à revoir
42:33cette émission sur
42:34bsmart.fr
42:35pour ressaisir
42:36tous les points
42:37qu'on a évoqués
42:38en sujet de création de valeur
42:38pour aller plus loin sur l'IA.
42:40Évidemment, c'est sur Smart Tech.
42:41A tout de suite
42:42sur Bsmart for Change.
42:43Sous-titrage Société Radio-Canada
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