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Justifications : le levier caché de la gestion et de la décision [Cylien Gibert]
Xerfi Canal
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05/02/2025
Xerfi Canal a reçu Cylien Gibert, docteur de l’ESCP Business School, maître de Conférences, Toulouse School of Management, pour parler du levier caché de la gestion et de la décision.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.
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Bonjour Cylien Gibert. Bonjour Jean-Philippe Dené.
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Cylien, vous êtes maître de conférence à Toulouse School of Management. Vous êtes docteur de l'ESCP
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Business School, docteur en sciences de gestion et du management. Article dans la revue française
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de gestion numéro 317, justification au pluriel pour une théorisation de la justification au
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singulier dans l'organisation. Donc autant dire que votre thème c'est la justification et les
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justifications. Alors d'abord évidemment la question qu'on peut se poser c'est comment on
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en vient à placer le focus comme ça sur le concept de justification ? Je pense que l'idée de base
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c'était de prendre au sérieux ce que disaient les gens à propos des raisons qu'ils avaient d'agir
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de la façon dont ils agissaient. Et du coup en termes de justification, assez vite, il y avait
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plein de choses qui se jouaient en termes d'invocation de grands principes, de normes, de
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KPIs, etc. Et tout ça a nourri assez vite une fascination pour voir comment les gens pouvaient
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essayer de s'en tirer parfois d'actions qui me semblaient complètement lunaires, vu de l'extérieur
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en tout cas. Et leur justification avait tendance à être acceptée par leurs interlocuteurs et je me
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demandais ce qui se passait. C'est comme ça que j'ai commencé à m'intéresser un petit peu à tout
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ça et que j'ai eu envie de creuser de façon plus systématique. De manière systématique parce qu'il
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y a un lien évidemment entre justification et capacité à convaincre, ça fait partie, c'est au
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cœur du sujet. Alors vous avez étudié plusieurs disciplines pour comprendre le rôle des
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justifications et là vous mettez en évidence que la justification renvoie à l'idée d'élasticité des
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justifications et à l'idée de stabilité des justifications. Alors expliquez-nous ces deux
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pôles élasticité et stabilité. Oui bien sûr, alors l'idée de BAL c'était de voir que qu'est-ce
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qui fait une bonne justification et qu'est-ce qui fait une mauvaise justification. Au final on peut
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se dire de façon très pragmatique la bonne justification c'est celle pour laquelle mon
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interlocuteur ne me dit pas mais qu'est-ce que tu me racontes c'est n'importe quoi et la mauvaise
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ce serait l'inverse. Et on peut ramener ça assez facilement à ces deux caractéristiques. Donc
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d'abord l'élasticité, l'idée c'est de se dire que dans l'organisation on va agir dans une sorte
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de magma fait d'attentes contradictoires de mes interlocuteurs, de normes, d'indicateurs concurrents
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et au final s'il est presque impossible de satisfaire toutes ces attentes là, il est relativement facile
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d'en satisfaire au moins une. Le corollaire de ça c'est que je peux faire à peu près n'importe quoi
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dans l'organisation et je serai toujours ou presque en mesure de trouver au moins une bonne
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justification pour ce que j'ai fait. Ça c'est ce que j'ai appelé l'élasticité. La deuxième
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caractéristique c'est celle de stabilité et là l'idée c'est qu'à partir du moment où je vais vous
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donner une justification, à partir du moment où je vais la verbaliser, et bien même si vous n'êtes
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pas forcément entièrement convaincu ça va être assez difficile pour vous de la remettre en question.
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D'abord il va y avoir des raisons cognitives c'est à dire que si vous voulez attaquer en
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quelque sorte ma justification vous allez devoir déconstruire l'intégralité de mon raisonnement,
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ça peut être assez difficile si jamais on est en train de parler d'un projet technique et vous
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même vous n'êtes pas expert de ce projet par exemple. La deuxième raison elle est sociale c'est
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qu'à partir du moment où je vous ai donné une justification, c'est pas un acte anodin si vous
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venez refuser cette justification, si vous me dites mais je n'y crois pas, c'est n'importe quoi. Non,
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là on peut faire le pari que dans beaucoup de cas où vous ne serez pas convaincu, par facilité
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sociale vous n'irez pas jusqu'à m'attaquer pour autant, et du coup quand on va conjuguer ces deux
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caractéristiques d'élasticité et de stabilité on se retrouve avec la justification qui va venir
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organiser une grande partie du comportement dans l'entreprise. C'est très très important cet
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accent parce que ça veut dire qu'on a généralement l'image d'un décideur rationnel qui prend des
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décisions a priori, ce que vous nous dites faut s'intéresser à la postériorité, c'est à dire
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la façon dont on rationalise l'action, pas seulement la décision, dont on la justifie auprès
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de parties prenantes qui ont des intérêts contradictoires, et donc la façon dont on
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arrive à avancer comme ça. C'est ça le message cœur, destination notamment des entreprises,
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des dirigeants. Exactement, c'est les dirigeants, bon voilà, on pourrait faire des ponts avec tous
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les travaux sur la rationalité limitée, etc., mais ces raisons de paresse cognitive, de paresse
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sociale font que les justifications vont être souvent assez difficiles à remettre en question,
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à venir attaquer, et on va se retrouver parfois en fait avec des individus dans l'organisation
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pour lesquels les barrières à l'action, on pourrait dire, sont assez faibles, qui vont donc
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adopter de façon très libre des actions potentiellement controversées, potentiellement
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risquées, et à partir du moment où ces actions seront justifiées, ces actions seront très
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difficiles à stopper, justement parce que ce sera très difficile de venir attaquer les
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justifications, et du coup on va avoir un comportement organisationnel qui parfois va
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complètement dévier sur la base de ces justifications. Voilà, donc la justification
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à manier avec précaution, les justifications à manier avec précaution. Justification pour une
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théorisation de la justification dans l'organisation, une synthèse narrative, papier dans la revue
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française de gestion, libre au 317. Merci si bien. Merci.
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