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Un récent rapport de l’IGAS (Inspection générale des affaires sociales) souligne qu’à l’heure des nouvelles formes d’organisation du travail, la France est en retard sur ses voisins européens. La frontière est fine entre un management innovant et un management défaillant.
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00:00Le Cercle RH, notre débat sur SmartJob pour parler des managers.
00:16Alors Dieu sait si on parle beaucoup des managers et du management,
00:20et du management à la française,
00:22parce qu'il y a un vrai débat sur le mode de management.
00:24On va en parler avec mes invités.
00:26Rebecca Ranverseau, ravie de vous accueillir.
00:28Vous êtes directrice des opérations chez Tomorrow Theory.
00:32Et puis vous avez aussi une vision prospective, vous êtes conférencière.
00:35Et on parlera avec vous peut-être de ce management de demain, peut-être d'aujourd'hui.
00:39Je ne sais pas s'il existe ce management rêvé.
00:42On va en parler avec vous.
00:42On s'appuiera d'ailleurs sur un rapport de Ligas qui fixe des piliers justement sur le bon management.
00:48Et avec nous, Vincent Charlet.
00:50Bonjour Vincent.
00:50Bonjour.
00:51Délégué général de la fabrique de l'industrie,
00:53avec un ouvrage qu'on va découvrir justement sur la fabrique de l'industrie,
00:59que j'avais noté.
01:00Les nouveaux modes de management, édition la fabrique de l'industrie avec la presse des mines.
01:07Je commence par vous et je donnerai la parole à Rebecca dans un instant.
01:11Concrètement, ce travail de recherche, il vise à quoi ?
01:16Et quelle est la cible ?
01:17Les managers, les dirigeants, les chercheurs entre eux ?
01:20C'est quoi l'objectif ?
01:22Alors c'est plutôt managers et dirigeants que chercheurs,
01:25parce qu'on parle du principe que les chercheurs ont parfois un peu d'avance sur nous.
01:29Et nous justement, on va les écouter et traduire tout ce qu'ils ont à nous dire
01:33pour répondre aux questions que se posent les industriels ou les décideurs.
01:36Et donc cet ouvrage, en gros, il cartographie, il fait un peu un inventaire.
01:40Ça fait pas loin de 100 ans maintenant qu'il y a des tentatives plus ou moins isolées,
01:45plus ou moins conceptualisées, de renouveler le management.
01:49Et cet ouvrage, qui est une réédition, dresse le portrait type
01:55de ces nouveaux modes de management qui ont été tentés.
01:57Alors Rebecca Ranverseau, on va parler du rapport de Ligas,
02:00qui fixe quand même une sorte de portrait robot du bon manager sur l'autonomie,
02:04sur la manière dont on peut autonomiser ses tâches, presque le manager du Nord.
02:08Alors, vous qui observez et qui avez votre propre mode de management chez Toumoro Theory,
02:15il ressemble à quoi notre management à la française ?
02:17C'est un vieux management patriarcal, il faut que tout le monde soit autour du chef,
02:22il faut être au bureau cinq jours par semaine.
02:25C'est ça notre management ?
02:26Le management à la française, en fait, il est très hiérarchique.
02:29Il est très hiérarchique, c'est vraiment, on a des postes, on a une ancienneté,
02:33donc du coup, quand on rentre, il y a des codes.
02:35Il y a des codes comme, par exemple, la cravate rouge, c'est pour le chef, ce genre d'éléments.
02:38Ou Trump.
02:39Ou Trump.
02:41On peut encore en rire, mais c'est vrai qu'on a un espèce de carcan managérial
02:44qui n'a pas vraiment évolué ces dernières années,
02:47et qui a du mal à bouger et qui est vraiment challengé ces derniers temps
02:50par la nouvelle génération qui n'accepte plus, du coup, cette ancienneté.
02:53Vraiment, vraiment challengé ?
02:55Vraiment challengé.
02:56Globalement, la génération montante, en fait, qu'on parle de génération alpha
02:59ou de génération Z, ne reconnaît pas l'historique,
03:04ne reconnaît pas le statut comme légitime, ni l'expérience.
03:07En fait, ils sont vraiment dans un mode où le collectif est plus important pour eux,
03:10le partage et l'autonomie.
03:12Et donc, ça vient un petit peu bouger les lignes,
03:14et sauf que quand on est rentré, nous, dans le monde du travail,
03:16on se dit, en fait, c'est comme ça, c'est les règles.
03:18Et donc, on a du mal à sortir de là pour se dire, en fait,
03:21il faut voir les choses autrement, pour pouvoir les accueillir aussi en entreprise.
03:24Mais juste, et on va l'entendre, côté industrie,
03:26parce que j'ai le sentiment qu'on parle plus de start-up,
03:28de tertiaire, d'entreprise en col blanc,
03:30et que l'industrie, c'est peut-être plus compliqué.
03:32Vrai ou pas vrai ?
03:33Est-ce que c'est plus compliqué d'adapter ce qu'évoque l'IGAS,
03:36autonomie soutenue, participation des travailleurs
03:39et reconnaissance du travail accompli ?
03:41Est-ce que ce management un peu à l'ancienne,
03:43il a encore pratiqué plus largement dans l'industrie ?
03:46Où est-ce que ça bouge ?
03:47Je ne pense pas.
03:48En tout cas, les exemples qui sont donnés dans l'ouvrage
03:50montrent bien qu'il y a des entreprises industrielles
03:52qui ont pris ce problème à bras-le-corps,
03:55à commencer par Michelin,
03:57qui n'est quand même pas la start-up du coin.
03:59Donc, ce travail de mise en autonomie des équipes,
04:03et c'est important de souligner qu'on parle d'autonomie des équipes
04:05et pas seulement des individus,
04:06c'est une réflexion qui a traversé l'ensemble des activités,
04:13y compris l'industrie,
04:14comme le taylorisme avait été lui-même un peu forgé,
04:18notamment dans Berceau de l'Industrie.
04:20Ça veut dire, je vais vous faire une confidence,
04:22si la fabrique de l'industrie travaille sur ces sujets-là
04:24de contenu de travail et d'organisation,
04:26c'est parce que des branches industrielles
04:28sont activement préoccupées par ce sujet-là.
04:32Mais ce n'est pas un gadget, c'est un enjeu économique.
04:35Ce n'est pas un non-sujet pour elles.
04:37Donc, elles nous demandent de les aider à réfléchir
04:39sur la façon dont le rapport au travail
04:43et le contenu du travail se transforment.
04:45Vous avez dit, et c'est tout à fait vrai,
04:46que les jeunes générations viennent bousculer
04:49certaines certitudes établies.
04:51Alors, ça varie beaucoup, en plus,
04:52selon le niveau de qualification.
04:54Les attentes et la manière d'exprimer les attentes
04:56ne sont pas les mêmes.
04:57Et puis, ce que montre le rapport de Léga,
04:59c'est aussi que la France était en décalage
05:01par rapport à d'autres pays.
05:02Trop hiérarchique, trop verticale.
05:04Peut-être que ces nouvelles générations,
05:05elles le savent,
05:06elles ont davantage voyagé que les précédentes.
05:08Et donc, le modèle français dont vous parlez,
05:11il se trouve aussi un peu mis en minorité, en fait.
05:13Le rapport de Léga s'évoque à un autre sujet
05:15que vous soulevez.
05:17La qualité des pratiques managériales
05:19a des effets non négligeables.
05:20Je cite le rapport sur la performance des entreprises.
05:23Et même, dit le rapport,
05:24si c'est difficilement quantifiable,
05:26ça a une incidence aussi sur la santé mentale
05:28des collaborateurs.
05:30Ce n'est pas un petit sujet, quand même,
05:31ce sujet de management.
05:32Non, c'est vraiment, quelque part,
05:34quand on rentre dans une entreprise,
05:35à partir du moment où elle est suffisamment grosse,
05:38même une petite entreprise,
05:39il y a des sujets de management.
05:40Et donc, du coup, c'est vraiment un sujet,
05:42on ne se rendait pas vraiment compte,
05:43mais qui touche le bien-être
05:44et la santé mentale de l'individu,
05:46puisque c'est un rapport,
05:48un 1 quand on est individuel,
05:49un équipe, plusieurs équipes.
05:51Et donc, en fait, effectivement,
05:52ce management va devoir guider
05:54les collaborateurs.
05:56et en fait, la façon de manager
05:57va affecter à la fois le bien-être
06:00et la santé mentale,
06:00mais beaucoup d'autres choses,
06:02parce que quand on vient un individu,
06:04un des besoins principaux de l'individu,
06:06c'est de la reconnaissance.
06:07Si on a un management
06:07qui ne sait pas reconnaître,
06:09qui ne sait pas redonner de la valeur,
06:10qui ne sait pas autonomiser,
06:12en fait, la définition même
06:13de l'autonomisation en fonction
06:14de la génération n'est pas la même.
06:18C'est un rapport à la confiance.
06:20Autonomiser, c'est faire confiance à l'autre.
06:21C'est faire confiance.
06:22C'est la confiance par défaut,
06:23finalement, et non pas après preuve.
06:26Et donc, il y a plein de choses
06:26qui vont changer.
06:27Et aujourd'hui, en fait,
06:28on se dit que, oui,
06:30ça touche la productivité,
06:31parce que quelqu'un qui est bien
06:32dans son travail,
06:33quelqu'un qui se sent reconnu,
06:34qui se sent accompagné
06:35avec des responsabilités,
06:36une autonomisation, une formation,
06:38c'est quelqu'un qui va être performant
06:39pour l'entreprise.
06:40Et donc, très bon pour l'entreprise
06:41et la création de valeur.
06:43On est d'accord.
06:44Exactement.
06:44Il va se sentir aimé.
06:45Donc, il va donner le meilleur.
06:46Il va pouvoir donner beaucoup plus
06:47si jamais il se sent aimé
06:48et surtout écouté et reconnu globalement.
06:51Mais pourquoi les managers,
06:52vous qui l'étudiez versus industrie,
06:54pourquoi c'est si compliqué ?
06:55Même si j'entends que les choses avancent,
06:57qu'il y a des entreprises performantes,
06:59et vous évoquiez Michelin,
07:00je pensais aussi aux entreprises libérées,
07:02qui est un autre.
07:03Oui, oui, bien sûr.
07:03Mais qui corrobore aussi à cette idée
07:05que chacun peut être acteur
07:06de sa transvo et de son autonomie.
07:08Mais pourquoi c'est si compliqué ?
07:10Qu'est-ce qui se passe ?
07:10Les managers, ils protègent quoi
07:12dans cette attitude ?
07:14Alors, à mon avis, individuellement,
07:15ils ne peuvent pas être tenus pour responsables.
07:17En tout cas, la lecture que j'ai, moi,
07:18des travaux de recherche et du rapport obligatoire,
07:20c'est qu'on parle plutôt de sous-jacents culturels.
07:23Donc, notre rapport au travail,
07:25vous, moi, il s'est construit
07:27à partir d'ingrédients qu'on a en partage,
07:30nous, Français,
07:31et héritiers de la culture française.
07:32La culture napoléonienne qui fait que le chef,
07:36c'est quand même une voix qui compte.
07:39Autre élément, la construction napoléonienne,
07:42elle aussi, des grandes écoles.
07:44Donc, c'est-à-dire, encore aujourd'hui,
07:45une survalorisation des diplômes.
07:47Limite.
07:48Oui, ça veut dire que le bout de papier
07:49que vous avez décroché à 22 ans,
07:51il vous accompagne et il vous caractérise
07:53et parfois, il vous précède.
07:56Enfin, c'est par là que vous êtes introduit,
07:58c'est par là que vous êtes décrit.
07:58Oui, ça participe à l'éloignement hiérarchique
08:01auquel vous faisiez allusion.
08:03Je ne dis pas qu'il n'y a aucune élite éducative
08:06ou socio-professionnelle dans les autres pays,
08:07évidemment.
08:08Mais enfin, ça fait partie de ces traits
08:10qui sont particulièrement prégnants,
08:14actifs, dans notre manière
08:15de construire des relations au travail.
08:17Rebecca, autant il y a des sujets RSE, QVCT,
08:19où on se dit qu'il faut que les pouvoirs publics
08:20s'en emparent, on parle de santé mentale,
08:22on joue une campagne de publicité sur les radios,
08:25sur la santé mentale, dans tous les domaines.
08:27C'est de la politique publique.
08:28Sur le management, malgré les enjeux essentiels,
08:32il n'y a pas de politique publique.
08:33C'est-à-dire que chacun se débrouille un peu
08:34dans son coin.
08:36Est-ce que c'est comme ça que vous le voyez ?
08:37C'est comme ça que je le vois.
08:38Et pardon de le dire, mais je ne suis pas sûre
08:40que s'il y avait une politique publique,
08:42ça changerait quelque chose.
08:43Je ne sais pas.
08:43Globalement, en fait, quand on est manager,
08:45ça parle aussi de nous, en fait.
08:47Globalement, on le voit,
08:48ce qui nous occupe en ce moment,
08:50c'est le retour au bureau.
08:51Pourquoi, en fait, on demande...
08:52Société générale, grève...
08:53Exactement.
08:54Pourquoi on demande de retourner au bureau,
08:56mis à part le prix des locaux qu'on paye
08:57et dont on ne s'est pas débarrassé ?
08:59Il y a aussi, en fait, mon rapport...
09:00En fait, là, on va directement aller
09:03sur ce qu'on appelle le framework
09:04de réussite collective.
09:05C'est nos cadres systémiques.
09:06Globalement, quand je demande à quelqu'un
09:08de retourner au bureau,
09:09indépendamment des besoins économiques et autres,
09:11en fait, j'ai un besoin de contrôle.
09:13J'ai un besoin de contrôle
09:14parce que cette personne, chez elle,
09:15je ne vois pas ce qu'elle fait.
09:16Donc, j'ai besoin de savoir qu'elle est là
09:18pour pouvoir contrôler
09:18qu'elle est productive, qu'elle est rentable.
09:20Le problème, c'est que ce n'est pas
09:21faire revenir les personnes
09:22qui les rendra plus productives.
09:24On touche vraiment à un problème de sens,
09:26de pourquoi je fais ce que je fais,
09:29de quel est l'impact
09:30et quelle est la reconnaissance que j'ai.
09:31Donc, en fait, c'est un faux problème.
09:33Mais ça et plein d'autres choses,
09:34finalement, sont des faux problèmes.
09:35Le vendredi, on jean,
09:36dont on discutait tout à l'heure, etc.
09:38Le problème, à la base...
09:39Casse-molle.
09:40Exactement.
09:41Il est sur le sens.
09:42Quand je travaille pour quelqu'un,
09:44quelle est la valeur de l'entreprise ?
09:45Quelles sont mes valeurs ?
09:45Comment ça s'aligne ?
09:46Et pourquoi je fais ce que je fais ?
09:47Ensuite, est-ce que je suis reconnue
09:49à ma juste valeur ?
09:50Est-ce que je peux me tromper ?
09:51Est-ce que j'ai un cadre de sécurité
09:52qui est assez fort ?
09:53Exactement, pour le droit à l'erreur,
09:55pour dire ce qui se passe.
09:56Je vous entends tous les deux
09:57et je me dis quand même que ça passe.
09:58S'il n'y a pas de politique publique,
10:00qui ne serait peut-être pas d'ailleurs très utile,
10:02ça passe quand même par des formations.
10:03J'imagine que dans la fabrique de l'industrie,
10:05il y a un travail de recherche,
10:06d'analyse, de diagnostic.
10:07Puis ensuite, il y a quand même
10:08un déploiement d'actions.
10:10Qu'est-ce qu'on fait ?
10:10On les forme ?
10:11On les accompagne ?
10:12On leur fait poser la cravate ?
10:13On les fait rigoler, les managers ?
10:15Qu'est-ce qu'on fait ?
10:16C'est une excellente question.
10:17La formation au management,
10:18c'est un peu le parent pauvre peut-être du sujet.
10:24Un point quand même sur les politiques publiques.
10:28Le rapport de Ligas,
10:29il pointe ce paradoxe
10:30qu'en France,
10:32où on accumule plusieurs points de retard
10:33sur la distance hiérarchique,
10:35le niveau d'autonomie, etc.
10:37Paradoxalement,
10:38la France a cherché à combler ce retard
10:41par des dispositions réglementaires,
10:42en tout cas.
10:43Et donc, si on se compare
10:44à la Suède, à l'Italie ou à l'Irlande,
10:48il y a plutôt un corpus
10:49d'obligations réglementaires
10:51auxquelles les entreprises sont insujetties,
10:52mais qui ne règlent pas le problème.
10:54Donc, on revient au problème.
10:55Donc, on a compensé par du réglementaire.
10:57Oui.
10:58Sans régler absolument le problème.
10:59Visiblement pas.
11:00Le code du travail a pris un mètre,
11:02mais globalement, le management...
11:03Non, mais c'est ça.
11:03Oui, en gros, c'est ça.
11:05Donc, vous dites quoi ?
11:06Plus de liberté, plus de souplesse
11:07permettrait aussi de pouvoir mieux s'adapter
11:09en fonction des secteurs, des entreprises.
11:10Vous avez parlé de formation,
11:11vous avez parlé de pédagogie.
11:12Je pense effectivement
11:13que c'est quelque chose d'important.
11:15Le recours à la formation
11:16est globalement quelque chose
11:17qui est un petit peu insuffisant en France
11:19et qui est en plus inégalement réparti.
11:21C'est-à-dire que moins vous avez commencé
11:24votre carrière avec un bagage
11:25de formation initiale,
11:27moins vous avez de chances
11:28de le voir se constituer
11:29ou se compléter au fur et à mesure
11:31de votre carrière,
11:31ce qui est un peu bizarre.
11:33Donc, l'accompagnement
11:34au changement
11:35et la formation des managers
11:37est effectivement
11:38un métier d'avenir,
11:39là, pour le coup,
11:40et un besoin futur.
11:44Bon, je pense que
11:45des transformations
11:46vont se faire.
11:47Encore une fois,
11:48les exemples qui sont montrés
11:49dans cette ouvrage
11:50montrent que
11:50ce n'est pas impossible.
11:52Simplement,
11:53pour l'instant,
11:53c'est un petit peu
11:54du bricolage.
11:55Je peux me permettre,
11:56c'est-à-dire que cette réflexion,
11:57elle n'a pas encore été
11:58structurée.
11:59Ça manque un peu
12:01d'un corpus,
12:03en tout cas,
12:04d'un langage commun.
12:05Vincent et Rebecca,
12:06on en a besoin des managers ?
12:08J'écoutais l'autre jour
12:09une émission où certains disaient
12:10« Mais pourquoi on a besoin
12:11de managers ? »
12:12Après tout,
12:12les êtres humains
12:13sont passos,
12:14ils s'autonomisent,
12:15on peut inventer.
12:16Parce que vous,
12:17vous êtes assez disruptif
12:18sur ces sujets
12:18quand vous vous exprimez.
12:20On a besoin de managers ?
12:22Pas forcément,
12:23ça dépend de la structure.
12:24Globalement,
12:25c'est la tête pensante
12:28de la structure,
12:28que ce soit l'industrie,
12:29start-up ou autre,
12:30c'est la tête pensante
12:31qui donne le « là »
12:32sur ce qui se passe.
12:33Donc le dirigeant ?
12:33Le dirigeant.
12:34Le ou les dirigeants
12:35en fonction de combien ils sont.
12:36Qu'on n'appelle pas manager ?
12:37Qu'on n'appelle pas manager.
12:38Parce qu'il peut être dirigeant
12:39et en même temps être manager.
12:40Vous voyez,
12:40il commence à rentrer
12:41dans le malentendu là.
12:42Exactement.
12:42Et en fait,
12:43on a tendance à dire,
12:44je ne sais pas si vous connaissez
12:44l'adage,
12:45mais l'entreprise souffre
12:46des maux de son dirigeant.
12:48Et globalement,
12:48c'est le dirigeant
12:49qui donne le « là ».
12:50Et si lui a un besoin de contrôle,
12:52on aura des managers
12:52avec besoin de contrôle.
12:53Si lui a besoin de traverser…
12:55Donc on se prend
12:55la couleur du dirigeant.
12:56Exactement.
12:57Et donc,
12:57on fait des formations de manager.
12:59Est-ce qu'on fait
12:59des formations de dirigeant,
13:00finalement ?
13:01Être sûr,
13:02quelles sont mes valeurs ?
13:03Est-ce que vraiment,
13:03je peux autonomiser les gens ?
13:04Est-ce que je n'ai pas peur
13:05que les personnes
13:05qui travaillent pour moi
13:06grandissent un jour
13:07et prennent leur envol,
13:08finalement ?
13:09Et où est-ce que je me positionne,
13:10moi,
13:11dans mon devoir,
13:12en tant que manager,
13:13en tant que dirigeant,
13:13de faire grandir
13:14mes collaborateurs,
13:15à la fois sur la formation,
13:16mais sur l'autonomisation,
13:18sur le développement…
13:18C'est très psy,
13:19c'est un rapport à l'ego,
13:20c'est un rapport à soi-même,
13:21à sa confiance.
13:21Tout est un rapport à soi-même.
13:22On est tous des individus,
13:23finalement.
13:23Ce sont des individus
13:24qui font une structure.
13:25Donc si on ne revient pas
13:26sur l'individu,
13:26on ne peut pas manager,
13:27en fait,
13:28de façon,
13:29on va dire,
13:29plus humaine.
13:30Si on ne remet pas au centre,
13:31vraiment,
13:32qu'est-ce que ça veut dire l'humain ?
13:33Un manager,
13:34on en a besoin ?
13:34Les dirigeants, oui.
13:35Oui.
13:35C'est pour ça qu'il y a des dirigeants.
13:37Vous vous battez,
13:37vous vous sauvez le manager.
13:38Non, non, non,
13:39mais ce que je veux dire par là,
13:40c'est que l'histoire
13:41qu'on raconte là,
13:42c'est-à-dire,
13:44même s'il y a des ratés
13:46ou que ça n'avance pas très vite,
13:48globalement,
13:49les hiérarchies ont tendance
13:50à s'aplatir.
13:51Je veux dire,
13:51c'est un peu le cours de l'histoire.
13:53Ça veut dire quoi ?
13:53Ça veut dire que les managers,
13:54et notamment ceux qu'on appelle
13:56les managers intermédiaires,
13:57sont en général
13:58les échelons hiérarchiques
14:00qui sautent
14:00lors de ces réformes-là,
14:03réorganisations.
14:04Individuellement,
14:05ça peut être extrêmement dur à vivre.
14:06C'est-à-dire que
14:07quand on vous explique
14:07que vous avez passé 20 ans
14:10à être pris en tenaille
14:11entre la hiérarchie
14:12à qui vous devez rendre des comptes
14:15et puis les gens
14:15que vous devez encadrer,
14:16mais qui vous voient quand même
14:17comme le relais de la hiérarchie,
14:20et puis du jour au lendemain,
14:20on va dire,
14:21tu sais quoi ?
14:21On va devenir moderne,
14:22on n'a plus besoin de toi.
14:23C'est dur.
14:25C'est absolument, oui.
14:26Bien sûr.
14:26Donc, les managers intermédiaires
14:29font partie des gens
14:30qu'il faut accompagner particulièrement
14:32dans ces mouvements
14:33dits de réorganisation,
14:35encore une fois,
14:36qui visent à aplatir les hiérarchies
14:38parce que ça consiste en général
14:40à leur trouver un rôle nouveau,
14:42redéfini,
14:43accompagnement,
14:44support, expertise.
14:45Il y a plusieurs formules,
14:48mais ça ne veut pas dire
14:50qu'on supprime totalement le management.
14:51Effectivement,
14:51il y en a un petit peu moins
14:52où il y a moins d'échelons.
14:53Merci à vous.
14:54Il nous reste cinq secondes.
14:55Je ne vais pas poser une question,
14:57Rebecca,
14:57vous allez revenir.
14:58Vous reviendrez.
14:59Merci de nous avoir éclairés.
15:00C'est un sujet central
15:01que l'on traite dans notre émission,
15:03cet enjeu des managers
15:04et la manière dont la science,
15:05j'allais dire,
15:06étudie,
15:07observe l'évolution de ce métier
15:09qui n'est d'ailleurs
15:10pas réellement un métier.
15:12Rebecca Ranverseau,
15:13merci,
15:13directrice d'opération
15:14chez Tomorrow Theory.
15:15Je ne l'ai pas mis
15:16dans l'autre sens cette fois-ci.
15:18Merci à Vincent Charlet
15:19d'être venu nous rendre visite
15:20déléguée générale
15:21de la fabrique de l'industrie
15:21avec ce livre
15:22qui est passé en bon titre,
15:23les nouveaux modes de management
15:24à la fois édition
15:26la fabrique de l'industrie
15:27mais aussi la presse des mines.
15:30Merci de nous avoir éclairés
15:31sur ce sujet.
15:32On termine notre émission
15:33avec Fenêtres sur l'emploi
15:35et j'accueille mon invité.
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