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Xerfi Canal
  • 28/06/2023
Vidéo réalisée pour l'ouvrage « Stratégie: Le manuel du management stratégique » publié par les Editions Vuibert On le sait, les organisations en général et les entreprises en particulier, sans doute comme les humains, ne connaissent pas d'évolution linéaire. Le changement stratégique et organisationnel se produit ainsi au terme d'une alternance de phases [...]

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00:00 On le sait, les organisations en général et les entreprises en particulier, sans doute
00:18 comme les humains, ne connaissent pas d'évolution linéaire.
00:23 Le changement stratégique et organisationnel se produit ainsi au terme d'une alternance
00:30 de phases constituées de périodes de continuité pendant lesquelles les forces internes ou
00:35 la dynamique externe ne peuvent pas briser la tendance à l'homogénéité, de moments
00:41 de rupture périodiques où le système explose.
00:45 Le modèle de Greiner est une aide précieuse pour comprendre comment les phases de croissance
00:51 sont suivies de crise, partant du principe que les changements de stratégie et les changements
00:57 d'organisation sont toujours intimement liés.
01:01 Ainsi, lorsque l'entreprise vieillit, elle voit augmenter sa taille et elle traverse
01:07 différentes phases d'évolution où les changements sont progressifs.
01:12 Chaque phase d'évolution est caractérisée par un style de management dominant qui permet
01:18 la croissance.
01:19 Mais ce management devient inadapté, atteint ses limites et provoque une crise dont l'entreprise
01:26 ne sort qu'en adoptant un nouveau management.
01:30 Considérons ainsi les phases de la croissance de Greiner.
01:34 Phase 1, c'est la phase de créativité.
01:37 Le fondateur, un entrepreneur souvent peu passionné par les tâches managériales,
01:44 s'investit totalement dans la conception et la vente des nouveaux produits.
01:48 La communication est informelle et l'organisation inexistante.
01:54 Mais la croissance de l'activité requiert de la méthode, des procédures.
01:59 C'est la crise de leadership qui peut être fatale et dont l'entreprise ne sort qu'en
02:06 intégrant un nouveau manager capable d'introduire des techniques de management.
02:11 Phase 2, c'est la phase de direction.
02:15 Elle se caractérise par une organisation hiérarchique, fonctionnelle, une spécialisation
02:22 des tâches, des systèmes de contrôle, une communication plus formelle.
02:27 Quand l'entreprise continue sa croissance, le caractère très centralisé de cette organisation
02:35 devient la source de la crise d'autonomie à laquelle beaucoup d'entreprises répondent
02:40 en mettant en place une décentralisation des responsabilités.
02:44 Phase 3, c'est la phase de décentralisation.
02:49 Elle se traduit par l'adoption d'une structure décentralisée où les responsables d'usines
02:57 et de marchés gagnent en autonomie.
02:59 Des centres de profit sont créés, la direction générale pratique une gestion par exception
03:07 et s'occupe plus de stratégies d'acquisition que de management opérationnel.
03:12 Cette décentralisation et l'autonomie grandissante prise par les unités conduisent l'entreprise
03:20 à une grave crise de contrôle dont l'entreprise peut se sortir par la coordination.
03:26 Phase 4, c'est la phase de coordination.
03:30 Elle implique la mise en œuvre de systèmes formels de planification et de contrôle ainsi
03:37 qu'un renforcement des services fonctionnels d'état-major coordonnant et contrôlant
03:44 les activités décentralisées.
03:46 Elle implique aussi une centralisation des systèmes d'information et un contrôle
03:53 des activités reposant sur le retour sur investissement.
03:56 Ces systèmes permettent le développement de l'entreprise mais suscitent aussi un
04:03 manque de confiance, des rivalités entre le siège ou staff et les services opérationnels
04:11 ou line.
04:12 Les systèmes formels de coordination sont générateurs de procédures, de rigidité
04:19 et conduisent à une crise de bureaucratie.
04:22 Phase 5, c'est la phase de collaboration.
04:26 Elle repose sur une approche plus flexible et plus humaine du management qui implique
04:33 de multiples équipes transversales orientées projet, une réduction des équipes du siège,
04:40 une structure matricielle, des systèmes de contrôle formels plus légers jouant un rôle
04:47 de facilitateur, des systèmes d'information en temps réel et des programmes de formation
04:54 orientés vers les aptitudes comportementales.
04:56 Ces pratiques que l'on observe aujourd'hui dans les grandes entreprises internationales
05:03 peuvent provoquer une crise de saturation psychologique due à la pression du management
05:09 et au stress dans des groupes de très grande taille.
05:11 Une réponse à cette crise réside peut-être dans une phase d'externalisation d'activités,
05:19 de fonctionnement en réseau, d'alliances, etc.
05:22 Il est clair que la durée des phases est variable selon les secteurs, leur rythme
05:29 de développement, selon les entreprises et que ce modèle, comme tout modèle d'ailleurs,
05:34 ne peut prétendre s'appliquer à toutes les entreprises.
05:38 Il présente cependant l'intérêt d'offrir des repères d'autant plus utiles que les
05:44 changements de phase, les révolutions, s'accompagnent souvent d'un changement de dirigeant.
05:50 Alors, dirigeant, manager, osez vous poser la question, dans quelle phase pensez-vous
05:57 que votre organisation se situe aujourd'hui ?
06:01 [Musique]

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