Ex-commando montagne et ancien prof d’histoire, le capitaine Nicolas Brault est une star de Linkedin où il y étudie le commandement, en comparant les leaderships civils & militaires.

neo

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00:00Les choses que j'attends de mes chefs, j'attends qu'ils me forment, qu'ils décident, qu'ils m'écoutent.

00:04Moi j'ai eu un de mes chefs qui m'a dit

00:05« Tu peux pas commander si chaque jour tu n'enseignes pas une chose à tes légionnaires. »

00:09Ça peut être un mot de français un jour, le suivant, une règle de tactique.

00:12Si vous êtes en situation de responsabilité avec un collectif, prof, manager, ce que vous voulez,

00:16essayez chaque jour d'enseigner quelque chose à vos hommes et aux femmes sous votre commandement.

00:21Bonjour Néo, je suis le capitaine Nicolas Brault, officier de Légion étrangère.

00:24J'ai commandé des soldats et aujourd'hui j'essaie de rapprocher ces soldats de ceux qui le protègent.

00:27On va parler des rapprochements possibles entre le monde civil et militaire,

00:31sur le plan d'éducation, sur le plan du management et sur les réseaux sociaux.

00:33Moi à la base je suis civil, j'ai pas de famille militaire, j'ai un diplôme de Sciences Po Paris en affaires publiques.

00:38Après j'ai été prof en Seine-Saint-Denis, prof d'histoire.

00:41Pendant mes études j'avais fait un stage de 6 mois à Saint-Cyr, un double diplôme Sciences Po Saint-Cyr.

00:46A l'époque je pensais que ça allait être juste un stage, ce stage de 6 mois dure depuis 9 ans.

00:49Sciences Po m'a appris à penser, les armées m'ont appris à agir.

00:52Je pense que j'ai fait des études où je me concentrais beaucoup sur l'abstrait, sur l'intellectuel

00:56et c'était une bonne chose à cette période-là de ma vie.

00:58En rentrant dans les armées, j'ai appris à transformer un peu ces pensées, ces réflexions, ces études en actions.

01:03Et c'est ça que j'ai aimé, c'est ça qui a été le plus émancipateur.

01:05Ce qui est peut-être le plus brutal, quand on fait des études, on nous dit

01:08« vous êtes le meilleur, vous allez appartenir à la future élite ».

01:10Et quand on arrive à Saint-Cyr, on m'a dit « bon, t'appartiens peut-être à l'élite,

01:14mais demain matin, 5h du matin, tu vas aller faire les corvées de chiottes ».

01:16Il y a peut-être un apprentissage de l'humilité qui a été le plus brutal à l'académie militaire,

01:20mais ça m'a fait un bien fou, je pense que j'en avais besoin.

01:22Ça m'a vraiment appris à être dévoué, à servir et à travailler au profit des autres avant tout.

01:27Quand on arrive dans une unité, le premier complexe qu'on a comme jeune officier,

01:30donc on a 25 ans, on est lieutenant, on n'a peut-être encore rien vécu,

01:33on est balancé dans une section où il y a des hommes qui ont déjà connu le feu,

01:36qui sont plus vieux, ils ont parfois des enfants, une expérience opérationnelle,

01:39ils ont vécu des trucs durs.

01:40Et nous, on arrive, on n'a pas vécu grand-chose, on est jeune,

01:43et pourtant on doit leur donner des ordres et pourtant on doit les commander.

01:44J'ai été très bien préparé à ça.

01:46L'armée a vraiment un savoir-faire pour enseigner à des jeunes chefs à ne pas avoir ces complexes,

01:51ne pas ressentir le syndrome de l'imposteur et commander comme ils commanderaient

01:54des hommes et des femmes du même âge qu'eux, des mêmes compétences qu'eux.

01:57Nous, le terme qu'on utilise dans les armées, c'est le commandement.

02:00Donc commander, c'est donner un ordre.

02:02Donner un ordre, tout le monde peut le faire, c'est peut-être la chose la plus facile du monde.

02:04Ce qui est difficile, c'est derrière de contrôler, s'assurer qu'il est bien compris,

02:07s'assurer qu'on est dans la vision du chef.

02:09Tout ça, l'armée nous prépare très bien, elle nous enseigne à répondre aux questions de nos subordonnés,

02:13elle nous enseigne à les former, à les accompagner.

02:15On a une vraie expertise là-dessus, humaine, savoir aussi gérer des conflits,

02:18savoir gérer des hommes et des femmes sous la pression.

02:21Entre le commandement et le management, il y a des choses en commun,

02:24il y a des choses qui sont différentes.

02:26Pour caricaturer, le commandement va être un management à l'extrême,

02:30un management déjà qui peut exiger de vous d'aller au bout de la mission

02:33et s'il le faut, au péril de votre vie.

02:35Mais une fois qu'on met ça de côté, il est possible de trouver des ponts dans la pratique.

02:39D'ailleurs, dans les deux sens, on va s'inspirer de choses du monde civil

02:42pour donner nos propres ordres, par exemple sur la communication,

02:45sur le fait de rendre plus facile à comprendre des ordres.

02:48Moi, je me suis beaucoup inspiré de mon expérience de prof,

02:50de la communication sur les réseaux sociaux.

02:52A l'inverse, je crois que dans le commandement,

02:53on peut trouver des enseignements qui sont applicables dans le monde de l'entreprise,

02:56dans les organisations publiques et privées.

02:58D'abord, la gestion de la pression, la gestion du stress,

03:01le fait de tenir des délais, la disponibilité.

03:03Mais il y a les choses auxquelles on pense un peu moins souvent.

03:04Ça va être le management intergénérationnel,

03:06le fait de savoir prendre en compte dans un groupe des jeunes et des moins jeunes.

03:10Là-dessus, nous, on a une vraie expertise.

03:12Le commandement, le leadership, est-ce que c'est inné, est-ce que c'est formé ?

03:14Si c'était inné, dans les armées, on aurait un gros problème.

03:16Parce que nous, on doit former tous les ans des milliers de chefs

03:19pour organiser à l'échelle de l'armée de terre 120 000 hommes.

03:22Si on devait compter uniquement sur recruter la perle rare,

03:25le chef charismatique, le mal alpha qui se fait suivre en toutes circonstances

03:28et sur tout terrain, on aurait un vrai problème.

03:30Et donc, ce n'est pas comme ça qu'on peut fonctionner.

03:32Oui, il y a des chefs qui sont innés, ça, c'est une certitude.

03:34Mais ça va être 1%, 0,5% d'une population.

03:37On ne peut pas se permettre de se fonder là-dessus.

03:39Pour donner mon exemple personnel, je pense qu'au tout début de ma carrière,

03:41j'ai essayé d'être ce chef charismatique, ce leader qu'on suit.

03:45Je me suis rendu compte déjà qu'en essayant d'imiter cette figure,

03:47je perdais complètement en pied parce que mes subordonnés voyaient que c'était un rôle,

03:50voyaient que ce n'était pas sincère et que ce n'était pas véritable.

03:53Ça m'a mis six mois, je me suis pris une grosse claque.

03:55Ça m'a amené à réaliser que ce n'est pas comme ça qu'on commande des hommes.

03:59Je pense que c'est d'abord être soi-même, appliquer des procédures,

04:02se fonder sur une chaîne de commandement,

04:04tout simplement montrer l'exemple en permanence,

04:05enseigner chaque jour des choses.

04:07L'expertise dont j'ai parlé sur le commandement, le leadership,

04:10le fait de savoir organiser des humains au service d'une mission,

04:14ce n'est pas qu'on est des génies,

04:15c'est qu'on a des siècles d'expérience derrière nous.

04:17Et l'institution, elle est capable de créer une mémoire collective,

04:20dont moi, je suis bénéficiaire.

04:21Quand j'arrive capitaine Brault au lieu de Nam Brault à 25 ans,

04:24on me dit toute cette expérience accumulée,

04:25on me dit voilà ce qui marche, ce qui ne marche pas.

04:27Et là, en particulier à Légion étrangère,

04:29une expérience de deux siècles avec 140 nationalités,

04:32donc la capacité à comprendre des gens d'un milieu culturel,

04:36d'un milieu éducatif complètement différent du nôtre.

04:38Par mes liens avec le monde civil et puis notamment sur les réseaux sociaux,

04:41je rencontre beaucoup de jeunes managers

04:42et ils me disent presque tous la même chose.

04:44Ils étaient très bons ingénieurs et on leur a dit

04:46bon maintenant il faut passer manager.

04:47Et on est une boîte qui se retrouve dans des situations

04:49où ils ont perdu un bon ingénieur et ils ont gagné un mauvais manager.

04:52Et en fait, les gars se retrouvent projetés dans une position de responsabilité

04:55à devoir gérer l'ARH, l'accompagnement de formation,

04:58s'assurer que des deadlines sont remplis.

04:59Et ils n'ont à aucun moment été formés pour le faire.

05:01Ça, c'est quelque chose qui n'arriverait jamais dans l'armée.

05:03Un caporal qui passe sous-officier,

05:04il va partir en école de sous-officier,

05:06il va passer des mois, on va lui apprendre que sa posture doit être différente.

05:09La posture du caporal, la posture du sergent, ce n'est pas la même.

05:12On ne passe pas de statut de ami, on était dans l'équipe,

05:14un statut de chef à diriger la même équipe,

05:16sans avoir été formé, sans apprendre quelle posture on doit avoir

05:19dans une nouvelle situation de responsabilité.

05:20Au contact des chefs que j'ai eu l'honneur de servir

05:22et puis des leaders nés que j'ai eu l'honneur de commander,

05:24j'ai consigné des observations, des remarques, des systèmes

05:28que maintenant j'écris et que je publie sur les réseaux sociaux,

05:30donc sur LinkedIn notamment,

05:32et puis là tout dernièrement sur YouTube,

05:33dans un podcast qui s'appelle Quartier Libre,

05:35dans lequel je reçois des leaders civils et militaires.

05:37L'idée, c'est qu'ils puissent transmettre leur expérience opérationnelle,

05:40comment ils organisent des humains,

05:42comment ils font travailler ensemble des humains au service de leur mission.

05:46Sous-titrage Société Radio-Canada

05:49Sous-titrage Société Radio-Canada

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