- 18/04/2025
Philip Marris présente la règle dite "2 pour 1", une méthode très simple pour accélérer les flux et réduire les encours dans les usines.
Le principe ? Ne permettre l’introduction d’un nouvel ordre de fabrication dans l’atelier que lorsque 2 autres en sont sortis. Cette logique a prouvé son efficacité dans de nombreux contextes.
Elle permet de :
- réduire les cycles de production,
- améliorer la qualité,
- libérer de la trésorerie,
- augmenter les débits de sortie et la productivité et
- améliorer le respect des délais.
Philip Marris illustre, à travers de nombreux cas concrets, comment cette règle a permis de diviser les encours par deux (voire plus), tout en augmentant la productivité et en simplifiant la gestion des priorités.
Au-delà de la méthode, ce retour d’expérience met en lumière un véritable acte managérial, une reprise de contrôle de l'usine par les équipes, avec des impacts durables sur la performance globale et la culture d’entreprise.
Contenu :
- Origine de la règle
- Comment mettre en œuvre la règle " 2 pour 1"
- Cas N° 1 - Équipementier aéronautique
- Cas N° 2 - Constructeur d'Engrenages Oil & Gas
- Cas N° 3 - Extrusion aluminium
- Cas N° 4 - Fabricant de condensateurs
- Cas N° 5 - Fabricant de vannes nucléaires
- Cas N° 6 - Fabricant d’actionneurs aéronautiques
- Quand et comment arrêter la règle ?
- Conclusion
Le principe ? Ne permettre l’introduction d’un nouvel ordre de fabrication dans l’atelier que lorsque 2 autres en sont sortis. Cette logique a prouvé son efficacité dans de nombreux contextes.
Elle permet de :
- réduire les cycles de production,
- améliorer la qualité,
- libérer de la trésorerie,
- augmenter les débits de sortie et la productivité et
- améliorer le respect des délais.
Philip Marris illustre, à travers de nombreux cas concrets, comment cette règle a permis de diviser les encours par deux (voire plus), tout en augmentant la productivité et en simplifiant la gestion des priorités.
Au-delà de la méthode, ce retour d’expérience met en lumière un véritable acte managérial, une reprise de contrôle de l'usine par les équipes, avec des impacts durables sur la performance globale et la culture d’entreprise.
Contenu :
- Origine de la règle
- Comment mettre en œuvre la règle " 2 pour 1"
- Cas N° 1 - Équipementier aéronautique
- Cas N° 2 - Constructeur d'Engrenages Oil & Gas
- Cas N° 3 - Extrusion aluminium
- Cas N° 4 - Fabricant de condensateurs
- Cas N° 5 - Fabricant de vannes nucléaires
- Cas N° 6 - Fabricant d’actionneurs aéronautiques
- Quand et comment arrêter la règle ?
- Conclusion
Catégorie
📚
ÉducationTranscription
00:00...
00:00Vous êtes bien dans le webinaire sur la règle 2 pour 1 pour accélérer les flux et réduire les encours.
00:16Qu'est-ce que c'est ?
00:19C'est comme je l'ai dit, une invention des deux personnes qui sont présentes dans ce webinaire,
00:25moi-même et Célim qui m'assiste.
00:26Et c'est intéressant parce qu'on ne l'a pas...
00:31Rétrospectivement, je me dis pourquoi est-ce que je n'ai pas inventé ça ou abordé ça beaucoup plus tôt,
00:35puisque c'est seulement en 2008 qu'on a trouvé cette solution.
00:40Et pourtant, ça fait des décennies que je passe mon temps à essayer de réduire les encours,
00:45accélérer les flux dans les industries ou les entreprises, quelles qu'elles soient.
00:50C'était le même défi chez Ariane Group que pour McDonald's, n'est-ce pas ?
00:55C'était aller plus vite entre le début et la fin.
00:59Et on avait fait ça de manière un peu classique.
01:02Et pourquoi est-ce qu'on le faisait ?
01:03Parce que si on arrive à réduire ses encours, tout à l'heure de l'a montré,
01:06ça permet de mieux respecter ses délais, d'améliorer sa qualité, de réduire ses coûts.
01:09Bien sûr, ça libère de la trésorerie, ça facilite le processus d'amélioration continue,
01:13parce qu'il y a moins de temps qui s'écoule entre la création d'un problème et son identification.
01:17Donc on peut plus facilement trouver une solution pour y répondre.
01:20Parce qu'il n'y a que des bénéfices à réduire et continuer à réduire ses encours.
01:25Donc, on était dans une usine à Saint-Florentin en 2008, c'est l'idée moi-même.
01:32On était là depuis déjà plus d'un mois à essayer de réduire les encours.
01:36Ils avaient un problème de respect des niveaux d'encours et de durée de cycle.
01:39Et on avait fait ce qu'on faisait auparavant, on avait formé les gens,
01:43on avait travaillé avec l'équipe de planification pour modifier les paramètres du MRP
01:51pour réduire les cycles par les tailles de l'eau, les temps interopératoires, et ainsi de suite,
01:57de manière classique au niveau de l'outil.
01:59Et ça ne marchait pas, ça ne marchait pas, le message ne passait pas,
02:03on n'était pas satisfait des résultats.
02:05On se dit, mais comment est-ce qu'on pourrait faire ?
02:07C'était une...
02:09À ce moment-là, on s'est regardé, on s'est dit,
02:10il faut qu'il y ait plus qui sortent que ce qui rentre dans cette usine.
02:14Et donc, c'est là qu'on a dit, on va faire un truc très simple,
02:17que tout le monde va comprendre.
02:18On va dire qu'il faut que deux choses sortent de cette usine
02:21avant qu'on ait le droit de lancer quelque chose de nouveau dedans.
02:24Deux pour un.
02:25Deux doivent sortir pour un qui rentre.
02:27On va vider les cuves, on va vider le système.
02:29Et pour ça, il faut qu'il y ait plus qui sortent que ce qui rentre.
02:32C'est aussi simple que ça.
02:33Et là, cette première fois, on l'a fait en ordre de fabrication.
02:37On va revenir plus tard sur les unités de mesure que vous pouvez utiliser.
02:41Mais voilà, c'est ce qu'on a dit.
02:43Dans cette usine, on va faire en sorte qu'il y ait deux ordres de fabrication
02:46qui doivent être clôturés avant qu'ils aient le droit
02:50de lancer un nouvel ordre de fabrication en production.
02:53Donc, ils faisaient des tubes étirés en acier
02:55pour diverses industries, compris l'automobile.
02:58Ça chauffait fort parce que le respect des délais n'était pas bon du tout.
03:02Et puis, il y avait plein de phénomènes de silo
03:05d'un département à un autre.
03:09Et donc, il fallait absolument accélérer le tempo
03:13et réduire les cycles de production
03:15pour pouvoir mieux coller à la demande
03:16qui était fluctuante à ce moment-là.
03:18Et ils avaient du mal à coller à la demande.
03:21Donc, on a fait deux choses.
03:24On a identifié la contrainte de capacité.
03:26Je vous rappelle qu'on est des grands pratiquants
03:28de la théorie des contraintes.
03:29La contrainte de capacité, c'était le ou les contrôles non destructifs.
03:37Et donc, on les a identifiés
03:39et on a fait en sorte qu'ils puissent produire beaucoup plus
03:42en focalisant toutes les énergies sur ces quelques ressources.
03:45C'est deux différentes machines de CMD.
03:47Et puis, simultanément, on a lancé le 2 pour 1.
03:52Et beaucoup, beaucoup de nos interventions industrielles
03:54sont juste les deux piliers, les deux fondements.
03:58On produit plus en trouvant le goulot et en le dégoulottant.
04:02Et on réduit les encours à travers, notamment, la règle 2 pour 1.
04:05Vous verrez ça dans les cas qui vont suivre.
04:1180% de nos interventions industrielles ont ces deux composantes.
04:14Il peut y avoir autre chose sur la qualité,
04:16sur plein d'autres sujets.
04:17Mais ça, c'est quelque chose qui est presque toujours là.
04:20Et le résultat, on est passé d'un niveau d'encours
04:23de 4 000 tonnes à 2 000 tonnes.
04:25Malheureusement, on ne savait pas qu'on avait inventé quelque chose
04:29qui allait nous suivre pendant tant d'années.
04:31Donc, on n'a pas pris de bonnes photos de l'usine avant.
04:33Là, vous avez l'usine après.
04:35Vous voyez qu'on voit le sol.
04:36On voit des grâtes qui ne sont pas pleins, etc.
04:38Quand on a imaginé cette règle,
04:40c'est que c'était devenu dangereux
04:42parce que les tubes avaient tendance à déborder des racks, etc.
04:44Et on ne voyait plus du tout les machines.
04:47Il n'y avait que des tubes partout.
04:49Et comme tous ceux qui ont été dans la production de tubes,
04:51le grand problème avec un tube,
04:53c'est un grand trou qu'on se promène.
04:55Donc, beaucoup d'air.
04:57Ça prend beaucoup de place,
04:58comme vous voyez ici,
04:59pour ce type de tube.
05:00Et encore, ça, c'est des petits...
05:01C'est l'atelier qui faisait des petits diamètres.
05:04Les plus gros diamètres, c'était encore plus impressionnant.
05:07Et voilà.
05:08Donc, elle est née, avec Céline et moi-même,
05:11cette règle 2 pour 1.
05:12On ne sait pas.
05:12Peut-être que quelqu'un a inventé la même chose avant nous.
05:14Je ne sais pas.
05:16Je ne rebranique pas nécessairement la paternité de la chose.
05:18Mais c'est vrai que nous, on l'a inventé, là,
05:19à Saint-Florentin, en 2008.
05:23Donc, alors, pourquoi est-ce qu'on fait ça ?
05:25Si c'est nécessaire de rappeler pourquoi on réduit les encours,
05:31pour moi, c'est quand même Toyota qui nous a montré tout ça
05:34il y a bien longtemps.
05:35En tout cas, moi, c'est en début de carrière
05:36qu'on pouvait avoir des encours très, très limités
05:40et ceci allait avoir que des effets bénéfiques.
05:44Et si on a des encours excessifs,
05:48on commence à crouler sous le poids de ce genre de choses.
05:50Et je le répète, on fait ça depuis des décennies.
05:53Usine après usine, même aujourd'hui,
05:56c'est très souvent la même chose.
05:58On voit que l'entreprise a 2 fois, 3 fois, 4 fois,
06:01trop d'encours, il faut réduire.
06:03Donc, voilà.
06:06Alors, les gens pensent qu'ils ont peut-être de l'encours
06:09pour faire face à leur absenteïsme, à leur panne,
06:12à leurs problèmes de qualité fournisseur et autres.
06:15En réalité, ils en ont beaucoup plus que nécessaire.
06:18Il y a beaucoup plus d'encours dans le système
06:20que ce qu'il faut pour pallier aux fluctuations,
06:22variabilité, panne, etc.
06:24Et donc, c'est devenu juste ingérable.
06:28C'est ce qu'on constate dans quasiment toutes les entreprises.
06:31C'est très, très rare qu'on trouve une entreprise
06:32qui n'a pas assez d'encours dans ces ateliers.
06:36Voilà quelques images.
06:37J'espère que vos usines ne ressemblent pas à ça.
06:40Celle en haut à gauche, c'est la fameuse usine où c'est né,
06:43avec plein d'étiquettes.
06:44Vous voyez les étiquettes d'inventaire, n'est-ce pas, là ?
06:46Donc, un, deux, trois, quatre, cinq, six ans
06:49pour les lots qui sont en bas, là.
06:52Un petit jeu que nous aimons bien jouer,
06:54de trouver le plus vieil en cours dans les usines de nos clients.
06:57Mon record, c'est 1935.
06:59Un lot de 1935 qui était encore dans l'atelier il y a quelques années.
07:03Mais vous voyez qu'il y a de tout, là.
07:05Ça, c'est de l'automobile, de l'aéronautique, du ferroviaire, etc.
07:09On aura pu le mettre plein.
07:11Et c'est un petit jeu que nous avons dans notre entreprise,
07:13de faire des photos où on ne voit que les encours,
07:16on ne voit plus les machines, quoi.
07:17Donc, c'est quoi le business ?
07:19On ne sait plus.
07:20On a l'impression que c'est un stockage de boîtes.
07:25Mais non, c'est une usine.
07:26Il faut juste trouver les machines qui sont cachées derrière.
07:29Alors, si on fait ça, ça va donc accélérer le flux,
07:34puisque la loi de Littel,
07:37les cycles de fabrication sont proportionnels
07:39au niveau d'encours qu'on a dans le système,
07:41ou la loi des fils d'attente, si vous préférez.
07:43En ayant moins d'encours, on va aller plus vite,
07:46on va être plus facilement collé aux besoins
07:47et donc améliorer le service client.
07:49On va réduire de manière très significative les délais.
07:51Vous verrez quelques records dans ce qui suit.
07:54Et on va améliorer la productivité globale.
07:57Les gens souvent craignent qu'en réduisant les encours,
08:00ils vont produire moins.
08:01Vous allez voir qu'on produit, en fait,
08:04deux fois plus, ou en tout cas beaucoup plus.
08:07Ce n'est pas du tout quelque chose qui grève
08:09la performance industrielle.
08:11Au contraire.
08:14Alors, comment ça marche ?
08:16Première chose, choisir l'unité de mesure.
08:20Dans la plupart des cas industriels,
08:22nous utilisons des ordres de fabrication.
08:24Dans la plupart des cas projets,
08:25on utilise le nombre de projets,
08:28parce que cette règle s'applique aussi bien
08:30dans les opérations industrielles
08:31que dans le monde des projets un peu répétitifs.
08:34Il y a plus d'un portefeuille,
08:36il y a plus d'une vingtaine de projets en cours.
08:37Ça peut s'appliquer, la même règle.
08:40Donc, il faut choisir l'unité,
08:41mais peut-être que ça viendra dans la question.
08:43On peut aussi faire un nombre de pièces,
08:44en palettes, en conteneurs, etc.
08:46C'est vrai que nous, très souvent,
08:47on utilise les ordres de fabrication
08:49comme unité de mesure,
08:50mais ça pourrait être n'importe quel truc,
08:52des litres si vous préférez.
08:53L'idée, c'est qu'il n'y a plus qui sortent
08:55que ce qui rentre l'unité à peu d'importance.
08:58Mais bon, il vaut mieux en choisir une
08:59qui parle à tout le monde et qui a un sens.
09:01Alors, il faut réfléchir un peu
09:06à quel sera l'impact,
09:07parce que c'est assez violent comme système.
09:10Les encours vont baisser, et vite.
09:13Donc, réfléchissez, faites quelques petites estimations
09:15de combien de temps ça va vous prendre,
09:17par exemple, de réduire de moitié
09:18ou de réduire de trois quarts vos encours.
09:21C'est dépendant,
09:22la vitesse à laquelle vous allez vous améliorer
09:24est dépendant de la longueur des cycles initiaux.
09:28N'est-ce pas ?
09:29Donc, si vous avez au tout début
09:31un an d'encours,
09:33et donc un an de cycle,
09:34ça va vous prendre pas mal de temps
09:36avant que ça se réduise.
09:37Tandis que si vous avez des cycles
09:39de seulement un mois,
09:41avant, vous allez pouvoir les réduire
09:43de moitié très vite.
09:45Et, vous le verrez dans les cas,
09:47ce n'est pas obligatoire du tout.
09:48Vous pouvez juste faire du 2 pour 1,
09:49mais nous, en général,
09:50nous augmentons le débit de sortie
09:53en trouvant la contrainte de capacité
09:56et en faisant un dégoulotage de celle-ci,
09:59vous le verrez.
10:00Et ça vient naturellement,
10:02parce que très souvent,
10:02on est en train d'essayer
10:03d'améliorer un respect de délai.
10:06On en fait beaucoup, beaucoup,
10:07là, depuis 5 ans en aéronautique,
10:09avec les ramp-up divers et variés.
10:12Les respects du délai ne sont pas beaux.
10:13Et il y a un backlog,
10:14il y a un retard.
10:15Donc, il faut produire plus
10:16pour attraper le backlog, etc.
10:17Donc, c'est que du gagnant-gagnant.
10:19On dégoulotte.
10:20Et donc, quelque part,
10:21faites quelques calculs,
10:23vous verrez combien ça représente
10:24financièrement dans l'entreprise.
10:25C'est plutôt sortir 2 fois plus qu'avant
10:28et lancer comme avant.
10:29C'est 2 fois plus qui sortirait
10:31et on lance comme avant.
10:32Et pas tellement,
10:33je lance moitié moins
10:34et je produis seulement
10:35exactement ce que je produisais avant.
10:36Essayez,
10:37si vous voulez vraiment motiver tout le monde
10:39et faire quelque chose d'étonnant
10:40avec plein d'étincelles,
10:42essayez de faire en sorte
10:42que vous produisez beaucoup plus,
10:45augmentez le débit de sortie
10:47en faisant ceci.
10:48Vous allez voir.
10:50Petite remarque,
10:51et je sais pour avoir regardé
10:52qui allait participer aujourd'hui,
10:54qui peuvent se reconnaître.
10:55C'est une usine à Valenciennes
10:56à l'époque 750 personnes
10:59et ils sont là.
11:00Ça, c'était une photo
11:01de vos encours
11:02quand on a mis en œuvre cette règle
11:04et on l'a mis là
11:06parce que faites attention
11:07quand vous réduisez les encours,
11:08il faut seulement prendre en cours
11:10les encours vivants, vendables.
11:12Et si vous êtes une entreprise
11:13qui a accumulé pour des mauvaises raisons
11:16de l'encours
11:17qui n'est pas, qui est non conforme,
11:18pas vendable,
11:19il n'y a pas de besoin, etc.
11:21Ceux-là ne vont pas être concernés
11:24par la règle de Bourrin.
11:24C'est dans cette analogie,
11:26si vous prenez,
11:27vous essayez de vous représenter
11:28votre usine
11:29par une série de cuves
11:30avec de l'eau qui coule à travers,
11:31donc l'eau, c'est l'encours,
11:35les produits encours,
11:36il y a des produits
11:37qui sont bien dans l'usine
11:38mais qui sont invendables
11:39et donc ne vont pas bouger.
11:40Donc moi, je les représente
11:41par des rochers qui sont là.
11:42Et les proportions qui sont là
11:43sont le cas d'une usine
11:44et croyez-moi,
11:46on voit parfois,
11:48souvent,
11:49des entreprises
11:51qui ont des proportions
11:52impressionnantes
11:53de produits non vendables
11:55dans le rencours
11:56en attente de décision qualité,
11:57la photo client,
11:59etc.
12:00Le whip 1, 2, 3, 4, 5,
12:02c'est parce que,
12:03comme les Eskimos et la neige,
12:05ils avaient tellement d'encours
12:05qu'ils avaient un vocabulaire
12:06très riche sur le whip
12:08invendable,
12:09peut-être vendable,
12:11cassé, pas cassé,
12:12réparable, etc.
12:15Voilà, donc méfiez-vous
12:16de ne pas,
12:19quand vous estimez
12:21le niveau de vos encours initiaux,
12:23mettez de côté
12:24ce qui n'est pas
12:25véritablement en cours
12:26mais qui est
12:27cassé, pas vendable.
12:30Ça ne contribue pas
12:32au flux, n'est-ce pas ?
12:34Alors,
12:36ce qui est curieux ici,
12:39cette règle 2 pour 1,
12:40ce qui est, pour moi,
12:40une grande force,
12:42c'est que,
12:42plutôt que de se bagarrer
12:43à essayer d'expliquer
12:44les choses à son EMRP,
12:46à son système
12:48d'ordonnancement
12:48et de planification,
12:50et en faire
12:52une discussion
12:53de spécialistes
12:55dans la supply chain,
12:56etc.
12:57Ici,
12:57on rend le sujet
12:59tellement simple
13:00que ça appartient
13:01à tout le monde,
13:01ça appartient plutôt
13:02à la production,
13:03d'ailleurs,
13:03qu'au service de planification,
13:05supply chain,
13:05ordonnancement,
13:07et tout le monde
13:07peut comprendre
13:08exactement ce qu'on fait.
13:09On améliore l'usine
13:11et seulement après,
13:13on explique à l'ordinateur
13:14ce qu'on a fait.
13:15Donc on reprend
13:16le contrôle de son usine
13:18à son ERP
13:19ou son MRP.
13:20On arrête de faire
13:20ce qu'il demande,
13:21puisqu'il demande des bêtises,
13:22j'espère que vous en êtes conscients.
13:24C'est lui qui vous dit
13:26de commencer des choses
13:26et si vous en avez trop.
13:27Donc il doit y avoir
13:28quelque chose qui est faux.
13:29Ce n'est pas la faute
13:30à l'algorithme
13:31et à l'ordinateur.
13:33C'est vous qui lui avez demandé
13:34de faire des bêtises
13:35et il fait des bêtises
13:36avec diligence.
13:37Donc ici,
13:38on va d'abord améliorer
13:39la production de l'usine
13:41et après,
13:42on va expliquer à l'ordinateur
13:44ce qu'on a fait.
13:45C'est ça qui est superbe
13:46dans cette technique.
13:47Il y a de nombreux avantages
13:48au 2 pour 1.
13:49L'un d'entre eux,
13:50c'est que vous reprenez
13:51les clés de l'usine
13:52à votre ordinateur
13:53qui était en train
13:55de quelque part
13:56de générer les bêtises
13:56et vous vous êtes permis
13:58d'ignorer vos flux
13:59en disant
13:59l'ordinateur m'a dit
14:00de lancer cet OF,
14:01il faut y aller.
14:03Donc voilà.
14:05Au fur et à mesure
14:06que les encours baissent,
14:08après,
14:08il faut expliquer
14:10les améliorations
14:12à l'ordinateur
14:12et c'est par exemple,
14:14selon le logiciel,
14:15les vocabulaires changent,
14:16mais le pied-machine,
14:17le temps d'attente
14:18interopératoire,
14:19le temps qui s'écoule
14:19entre une opération
14:21et une autre dans la gamme,
14:22il y a souvent des temps
14:23qui sont indiqués,
14:24que ça peut être une semaine,
14:24ça peut être trois jours,
14:25ça peut être etc.
14:26Cela, vous allez pouvoir
14:27les réduire,
14:28mais vous faites après,
14:29n'est-ce pas ?
14:30D'abord,
14:30vous videz le système,
14:32vous allez plus vite
14:32et après,
14:32vous expliquez à l'ordinateur
14:33« Ah, je vais plus vite,
14:36on peut modifier
14:37ces différents paramètres.
14:39Il y aura peut-être
14:39des questions
14:40par rapport à ça
14:40dans la question-réponse,
14:43mais l'idée de base,
14:45c'est qu'on améliore
14:46physiquement l'usine
14:47et après,
14:48on explique à l'ordinateur
14:49ce qu'on a fait.
14:50C'est ça,
14:51pour moi,
14:52une des beautés
14:52de cette chose-là.
14:54On fait un acte managérial
14:56de la réduction
14:57des encours
14:57plutôt qu'un truc
14:59de spécialiste
14:59qui concerne juste
15:00la supply chain
15:01et l'ordre de lancement,
15:02etc.
15:02Et en ce faisant,
15:05vous allez voir
15:05que vous allez découvrir
15:08que votre ERP
15:09vous propose des choses
15:10qui sont absurdes,
15:11n'est-ce pas ?
15:12Il faut lancer ce lot-là,
15:14mais vous dites
15:14« Mais il y en a déjà
15:15six dans l'usine,
15:16qu'est-ce qui se passe ? »
15:16Et c'est là que vous vous
15:17vous rendez compte
15:17que dans les six,
15:18il y en a quatre
15:18qui sont bloqués
15:19en non-conformité,
15:20donc il faut travailler
15:20sur débloquer
15:21les non-conformités.
15:23Vous allez voir
15:24qu'il y a des erreurs
15:24dans les gammes
15:25et les nomenclatures,
15:26et vous allez voir
15:27qu'il y a plein d'OF
15:28qui sont finis
15:28mais pas clôturés,
15:30etc.
15:30Donc vous allez être obligés
15:32de faire un gros nettoyage
15:34de votre système d'information
15:35au fur et à mesure
15:36que vous faites ça.
15:37Ça va être extrêmement bénéfique.
15:41Alors,
15:43le tout début,
15:46moi je me rappelle,
15:47c'est fascinant
15:47de voir les premières semaines
15:49ou les premiers jours
15:49quand on lance cette technique,
15:50l'ordinateur,
15:51puisqu'on ne lui a rien dit,
15:53il va proposer de lancer
15:54les 10 OF
15:55que vous voulez lancer ce matin.
15:57Et normalement,
15:58jusque-là,
15:59l'ordonnancement
16:00ne se posait pas de questions,
16:01il faisait ce qu'il fallait,
16:02d'imprimer les OF,
16:03faire ceci ou cela,
16:04etc.
16:04Et hop,
16:05c'était lancé dans l'atelier.
16:06Là,
16:07c'est plus ça qui se passe.
16:08Il y en a 10 qui sont sortis,
16:09l'ordinateur dit
16:10lancer ces 10 là,
16:12mais vous avez seulement
16:12le droit d'en lancer 5.
16:14Il faut s'arrêter,
16:15il faut regarder les 10
16:17et se dire,
16:18bon,
16:18lesquels 5 sur les 10
16:20sont les plus importants,
16:21les plus urgents.
16:23Et on est obligé
16:23de réfléchir
16:24et de comprendre
16:25qu'en fin de compte,
16:25il y en a plein,
16:25on ne comprend même pas
16:27pourquoi l'ordinateur
16:27propose de lancer ça.
16:29Et on va découvrir
16:29que c'est parce qu'on n'a pas
16:30touché au paramétrage
16:32de cet article
16:33depuis 6 ans
16:34et il est passé
16:35d'une grosse cadence
16:38à une toute petite cadence
16:39et là,
16:39il demande de produire
16:416 ans de pièces
16:42ou un truc pareil.
16:43Vous allez sans cesse
16:44voir des choses
16:45qui sont absurdes
16:45et vous dire,
16:45bon,
16:46ça,
16:47je n'ai pas besoin
16:48de le lancer,
16:48je vais lancer celui-ci.
16:49Ah, celui-ci est important,
16:50etc.
16:51OK.
16:53Donc,
16:53vous allez,
16:54voilà,
16:54vous êtes obligés
16:56de regarder
16:56tout ce qui se passe
16:57dans votre système,
16:57vous allez probablement
16:58découvrir plein,
16:58plein,
16:59plein d'horreurs
16:59et dans beaucoup de cas,
17:02ce n'est pas tous,
17:03mais quand même,
17:03c'est plus les trois quarts
17:04des cas,
17:04vous allez découvrir
17:05que vous ne comprenez
17:06pas très bien
17:06pourquoi l'ordinateur
17:07vous demande de lancer
17:08quelle était l'OF.
17:09Moi,
17:09j'ai eu des fois
17:10où ça a pris plus d'une heure
17:11avant qu'on comprenne
17:12pourquoi un ordre de fabrication
17:14proposé par l'MRP
17:15était lancé par la machine
17:16et parce qu'il y avait
17:18des paramètres tordus
17:19qui avaient été faits
17:19par quelqu'un
17:19qui n'était plus
17:20de l'entreprise
17:20et voilà.
17:22Donc,
17:22on va réduire les encours
17:24mais on va,
17:25en fin de compte,
17:26rapprocher la réalité
17:27et le modèle
17:28de données
17:29de son système
17:31en faisant ceci.
17:33Ça va être très intéressant.
17:34Voilà.
17:37Alors,
17:37l'autre gros avantage,
17:39c'est que ça va réduire
17:40les conflits de priorité.
17:42Un de nos petits jeux
17:42quand on fait des diagnostics
17:43rapides de deux jours
17:44des usines,
17:44comme on le fait souvent,
17:45c'est de compter
17:46le nombre de systèmes
17:47de priorité concurrents
17:48simultanément
17:49dans l'entreprise
17:49et en général,
17:50on en trouve
17:51entre quatre et six.
17:53À Valenciennes,
17:53il y en avait six,
17:54n'est-ce pas ?
17:56Et voilà.
17:58Donc,
17:58bien sûr,
17:58s'il y a six listes
17:59de priorité,
18:00tout est prioritaire
18:00et le management
18:01peut courir
18:02dans tous les sens.
18:02De toute façon,
18:03tout est important
18:03et tout est urgent.
18:05Mais si on réduit
18:07les encours,
18:07on va réduire
18:08mécaniquement
18:09les conflits
18:10de priorité
18:11et ça va donc
18:13assainir beaucoup,
18:14beaucoup
18:14l'environnement
18:15de travail
18:16et la quantité
18:17de produits
18:17qui sont urgents,
18:18extrêmement urgents,
18:19etc.
18:22Voilà,
18:22voilà.
18:24Autre point,
18:25c'est que ça va forcer
18:26à développer
18:27la polyvalence.
18:29Il y a des personnes
18:30de SKF,
18:32je crois,
18:32qui sont parmi nous
18:33aujourd'hui,
18:33donc peut-être
18:34qu'ils commenteront.
18:35mais pour moi,
18:36c'était un des plus beaux
18:37premiers cas
18:38que j'ai vu
18:39de développement
18:39de la polyvalence
18:41déclenché par la règle
18:43de Pourrin.
18:44On a fait ça
18:45dans une usine
18:46qui fabriquait
18:47des roulements
18:48pour l'aéronautique,
18:49des roulements
18:50sophistiqués
18:51pour les rotors
18:53d'hélicoptère
18:54et plein d'autres choses
18:54comme ça,
18:54pas des petits roulements
18:55de trottinette.
18:58Et on a fait ça
18:59et donc ça réduit
19:01la charge
19:01sur l'amont,
19:02l'usinage,
19:03et donc ils voulaient
19:05dégoulotter
19:05au contrôle
19:06et donc les usineurs
19:07ont épaulé
19:08et aidé
19:09les personnes
19:10qui étaient
19:10au contrôle qualité
19:12en fin de gamme
19:15et ça a permis
19:16plein de discussions
19:17intéressantes
19:18entre l'usinage
19:19et le contrôle qualité
19:20ce qui ont pu
19:21identifier
19:22qu'il y avait
19:22effectivement
19:22des problèmes
19:23de qualité
19:24qu'ils avaient généré
19:25eux-mêmes
19:25des gratinures
19:27et autres produits
19:28et donc ça a permis
19:31de briser
19:32le silo
19:33qu'il y avait
19:33entre l'amont
19:35et le contrôle qualité
19:36par exemple
19:37et très souvent
19:38en faisant
19:38la mise en oeuvre
19:39du 2 pour 1
19:40profitez-en
19:41pour déplacer les gens
19:42là où il y a
19:42du travail
19:44parce que
19:45l'amont
19:46va effectivement
19:47recevoir
19:48moitié moins
19:49de travail
19:50qu'auparavant
19:50donc normalement
19:51sur un poste de travail
19:54après 4 heures
19:54ils ont fini
19:54le travail du jour
19:55qu'est-ce qu'ils font ?
19:56Eh bien
19:57ils vont bien sûr
19:58faire des actions
19:59d'amélioration
20:00mais ils peuvent aussi
20:00aller aider
20:02les ressources
20:04en aval
20:04et c'est justement là
20:05où on arrive
20:06à bien dégoulotter
20:06parce qu'en renforçant
20:08les moyens
20:08qui sont en aval
20:09on peut produire plus
20:10et le volume
20:11en sortie
20:11d'usine
20:12va augmenter
20:13parce qu'on concentre
20:13tout le monde
20:14sur la fin
20:15start, finishing,
20:16start, starting
20:17alors
20:19j'y reviendrai
20:20ce sera ma conclusion
20:21il faut faire très attention
20:22quand on fait tout ça
20:23de bien expliquer
20:24ce qu'on est en train de faire
20:25ok
20:25donc il y a toute une communication
20:27à apporter
20:27auprès de tout le monde
20:28pas seulement la production
20:29et la supply chain
20:30bien sûr
20:31mais les ressources humaines
20:32les achats
20:33etc
20:33parce que
20:35par exemple
20:36si votre système
20:37commence à consommer moins
20:39en lancement
20:40dans la fabrication
20:41ça peut avoir des impacts
20:43sur les approvisionnements
20:44en matière première
20:45etc
20:45donc il faut que tout le monde
20:46comprenne ce qui se passe
20:47et autre cas
20:50chose à mentionner
20:52peut-être que là aussi
20:53on en reparlera
20:53dans le Q&A
20:54ne le dites pas
20:56à vos clients
20:57et pas nécessairement
20:58à votre grand patron
20:59senior vice president
21:01qui habite dans un autre pays
21:03qui vient de temps en temps
21:03parce que
21:05si vous le faites
21:06parce que vous voulez
21:06résoudre un problème
21:08par exemple
21:09de respect des délais
21:10n'est-ce pas
21:10et que vous avez décidé
21:13de ne plus lancer
21:14des produits en cours
21:15ou les lancer plus tard
21:16ok
21:17ben
21:18il ne faut peut-être pas
21:20le dire à tout le monde
21:21parce qu'ils ne vont pas comprendre
21:23tout simplement
21:23et on va revenir dessus
21:26à travers les exemples
21:27parce que c'est très souvent
21:28le cas
21:29qu'il ne faut pas
21:32expliquer à son client
21:33voire à certains patrons
21:34ce qu'on est en train de faire
21:35parce que
21:35ça paraît très dangereux
21:37très fou
21:38si on est en retard
21:39d'arrêter de lancer
21:40des choses dans l'usine
21:40n'est-ce pas
21:41voilà
21:43donc ça sera un acte
21:44managérial fort
21:44ce sera ma conclusion
21:45mais je le mentionne maintenant
21:47c'est le courage nécessaire
21:50pour se lancer
21:50donc
21:51la
21:52petite nuance
21:55ça ne veut pas dire
21:56qu'on arrête
21:57de prendre des commandes
21:58n'est-ce pas
21:58et dans les cas qui viennent
22:00vous verrez souvent
22:00le fait qu'on a continué
22:01à engranger les commandes
22:03mais on a juste
22:04on ne les a pas lancées
22:05en production
22:06on n'a pas lancées
22:07dans l'atelier
22:07n'est-ce pas
22:08donc pareil
22:09je pense qu'ils sont parmi nous
22:10si j'ai
22:11oui
22:11ils sont parmi nous
22:12le cas de oil and gas
22:13les engonnages pour l'oil and gas
22:14je ne sais pas
22:15s'ils vont vouloir commenter
22:16ce qu'on a fait
22:17c'était il y a de nombreuses années
22:18donc on peut en parler aujourd'hui
22:19c'est que pendant qu'on faisait
22:20l'aide de deux pour un
22:21ils ont continué
22:23à accepter les commandes
22:24et ils faisaient juste
22:25la toute première partie
22:26du design
22:27le plan de masse
22:28etc
22:28pour que le client
22:29se dise ok
22:30ils ont commencé
22:31mais en réalité
22:32ils ne lançaient pas
22:33la conception détaillée
22:34à travers le bureau d'études
22:34donc voilà
22:36le client était rassuré
22:37parce qu'il voyait
22:37que la première étape
22:38du process était faite
22:40mais
22:40ce n'était pas lancé
22:41à travers le système
22:43pour ne pas encombrer
22:43les ateliers
22:44et le bureau d'études
22:46en l'occurrence
22:46des fabricants de bagages
22:48de luxe
22:49un des leaders mondial
22:50de ce genre de choses
22:51pareil
22:52pour des sacs personnalisés
22:55très chers
22:56plus de 10 000 euros
22:57pièces etc
22:58sacs à main personnalisés
22:59il fallait
23:01ce qu'ils ont fait
23:02c'est qu'ils ont quand même
23:03traité le début de la commande
23:04c'est à dire
23:05qu'ils ont vérifié
23:05que la commande
23:06était exécutable
23:07qu'elle était complet conforme
23:08c'est à dire
23:08qu'on avait bien précisé
23:09la couleur du tissu
23:12les formes etc
23:13pour que le moment
23:14où on lançait ça
23:15en production
23:15on n'était pas obligé
23:17de rappeler le client
23:17en disant
23:18excusez moi
23:18la commande que vous avez
23:20passé il y a 4 mois
23:20je ne comprends pas
23:22la ligne 2
23:22vous voulez du vert foncé
23:23ou du vert clair
23:23donc parfois
23:24on fait une partie du business
23:26pour rassurer tout le monde
23:28mais on ne lance pas
23:29à travers le système
23:30on ne noie pas
23:30son système avec
23:32et le dernier cas
23:33qui est pareil
23:35c'était avec Céline
23:35donc c'est un cas
23:36auquel on pense souvent
23:37qui est le cas
23:38de McDonald's
23:40avant
23:42ils avaient tendance
23:43à noyer
23:43les cuisines
23:44en supposant
23:46que dès qu'un client
23:47commandait
23:47il fallait lancer
23:48la production
23:49dans la cuisine
23:50et donc la cuisine
23:50se retrouvait inondée
23:51avec des commandes
23:54à honorer
23:54on a inversé le système
23:57pour faire en sorte
23:58que c'est la cuisine
23:59qui tirait les flux
23:59c'est à dire
24:00qu'elle commençait
24:00une nouvelle commande
24:01seulement quand elle était prête
24:03c'est à dire
24:03quand elle avait terminé
24:04les commandes en cours
24:04et elle n'était pas
24:06submergée par les commandes
24:07en cours
24:08d'accord
24:08donc tout ça
24:09c'est
24:10une autre façon de dire
24:12qu'on cherche
24:13à protéger
24:14l'activité
24:15de valeur ajoutée
24:16la cuisine
24:18les ateliers
24:18etc
24:19et maintenir le flux
24:20et pour ça
24:21il faut retenir
24:22la production
24:22et seulement la lancer
24:24quand les capacités
24:25les ressources
24:26les gens
24:26sont prêts
24:27sinon ça devient
24:28la cacophonie
24:29c'est ça
24:29le secret de tout ça
24:31c'est ça le secret
24:32à mon sens
24:33du Toyota Production System
24:35et tout ça
24:35voilà
24:36donc on va aborder
24:37quelques exemples
24:38un exemple
24:39pour ceux qui nous suivent
24:40qui vous connaissez déjà
24:42parce qu'on en a parlé
24:43à plusieurs reprises
24:44mais je vais le reprendre
24:45sous cet angle-ci
24:46une usine du groupe Safran
24:48qui en 2014
24:52souffrait de retard
24:54de livraison
24:55pour Airbus
24:57d'assaut
24:57etc
24:58qui fabriquait
24:59des Flight Control Systems
25:01avait un niveau
25:03d'encours
25:03de
25:04des cycles
25:05de plus de 8 mois
25:06quasiment 9 mois
25:07au début
25:08pour fabriquer
25:08les Flight Control Systems
25:09et on a appliqué
25:12la règle
25:132 pour 1
25:14et on a fait
25:16du dégoulotage
25:16du contrôle qualité
25:18à nouveau
25:18le contrôle qualité
25:19et souvent
25:20la contrainte de capacité
25:21initialement dans les systèmes
25:22n'est-ce pas
25:22regardez les nombreuses vidéos
25:24là-dessus
25:24et on a fait ce que vous voyez là
25:27donc on a commencé
25:28avec à peu près
25:2850 000 pièces
25:30élémentaires
25:30dans le système
25:31pendant une année
25:33à peu près
25:34on a appliqué
25:35la règle
25:35de 2 pour 1
25:35et vers le milieu
25:37du graphique
25:38que vous avez là
25:39en printemps de 2015
25:40ils ont arrêté
25:41en se disant
25:41voilà
25:41on a réduit
25:42de plus de moitié
25:42on est passé
25:43de 50 000
25:44à 22 000
25:45et on s'arrête
25:48voilà
25:48on est content
25:49et après
25:516 mois plus tard
25:51ils ont dit
25:52bah non finalement
25:52on pourrait probablement
25:53aller plus loin
25:54et ils ont réenclenché
25:55le système de 2 pour 1
25:57vous le voyez
25:57sur la droite
25:58de ce graphique
25:59et hop
25:59ils sont partis
26:00pour arriver plus tard
26:01à 10 000 pièces
26:02donc ils sont partis
26:03de 50 000 pièces
26:04pour arriver à 10 000 pièces
26:04et vous voyez en dessous
26:06que c'était pas que
26:08je fais du 2 pour 1
26:10et puis je m'endors au volant
26:11il y avait plein d'autres choses
26:13qu'ils ont faites
26:13d'amélioration
26:14sur la qualité
26:15sur la taille des lots
26:16sur les niveaux
26:17de
26:18sur l'organigramme
26:20sur les aires supplémentaires
26:21sur les investissements
26:23sur l'implantation
26:24des machines
26:24etc.
26:25donc il y a plein d'autres choses
26:26qui ont été faites
26:26ne me faites pas dire
26:27ce que j'ai pas dit
26:28il n'y a pas que
26:29la règle de 2 pour 1
26:30qui a été mise en oeuvre
26:31mais ça a été le backbone
26:32le fil conducteur
26:34de plein plein d'améliorations
26:35qui ont été rendus possibles
26:38quelque part
26:38par le fait que
26:39on tendait les flux
26:40comme vous le voyez
26:41et vous voyez là aussi
26:42dans ce premier exemple
26:44un fort impact
26:45sur la qualité
26:46puisqu'ils avaient
26:4712% de respect
26:48de rebuts
26:49matière
26:50en début
26:51et ils sont passés
26:52ensuite à 5
26:53et plus tard
26:54à moins de 2
26:55en réduisant
26:57les encours
26:57donc vous voyez là
26:58qu'on réduit
27:01les encours
27:02avec le 2 pour 1
27:02mais on en profite
27:03pour faire plein d'autres choses
27:04il y a du SMED
27:04il y a plein d'autres choses
27:05voilà
27:06et ça c'est représentatif
27:07bien sûr
27:08de la plupart
27:08de nos interventions
27:10c'est pas que
27:11un ou deux trucs
27:13il y a plein de guidés
27:14qui sont simultanément
27:16déployés
27:16voilà en images
27:18alors pour ceux
27:20qui connaissent
27:20l'aéronautique
27:21des pièces
27:22de Flight Control Systems
27:23je sais pas
27:24il y a au moins
27:255 000 euros
27:26non
27:26entre 5 000 et 20 000 euros
27:29de valeur
27:29par tiroir
27:30par bac
27:31c'est quand même
27:32des pièces
27:33très très chères
27:34donc je ne peux pas
27:36donner les chiffres
27:36sur combien
27:37ça a libéré
27:38financièrement
27:40d'argent
27:41mais c'était
27:42en dizaines
27:43de millions d'euros
27:43qui ont été libérés
27:46parce que
27:48tout ça
27:49était très coûteux
27:49donc vous voyez là
27:51à droite
27:51l'image
27:52après la forte
27:54réduction d'encours
27:54et avant bien sûr
27:55que nous décidions
27:57de se débarrasser
27:59des étagères
27:59ou de réduire
28:00la quantité d'étagères
28:02qu'il y avait
28:02dans l'usine
28:03car comme vous le savez
28:04très bien
28:04les étagères sont
28:05très mauvais pour la santé
28:06n'est-ce pas
28:06puisque une fois
28:08qu'on a une étagère
28:09on se dit
28:09il faut mettre
28:09quelque chose dessus
28:10etc
28:10bon voilà
28:11donc dans ce cas là
28:12on est passé de 9 mois
28:13à 2,7 mois
28:14et puis après
28:15ils sont même allés plus loin
28:16mais bon
28:16dans cette première période
28:18il y a eu ça
28:18et ils ont augmenté
28:20le débit de sortie
28:22de 30%
28:23en deux semaines
28:2430%
28:25du débit de sortie
28:26c'est une usine
28:27de 400 personnes
28:2730% de plus
28:29en deux semaines
28:30en se concentrant
28:32sur le boulot
28:32qui était le contrôle qualité
28:33etc
28:34il y a plein d'autres
28:35vidéos
28:37qui décrivent ce cas
28:39dans plus de détails
28:39si ça intéresse
28:40ça a résolu
28:42pas totalement
28:44mais ça a bien
28:44amélioré
28:45le respect des délais
28:46qui était de 50%
28:47qui passait
28:47à 95%
28:50voilà
28:53si vous voulez
28:54des témoignages
28:55il y en a plusieurs
28:56dans celui-ci
28:57de Ludovic Amiré
28:58de le responsable
28:58de production de l'époque
28:59il y en a un autre
29:00avec plusieurs autres acteurs
29:01le responsable
29:02du site
29:03et ainsi de suite
29:03donc regardez les vidéos
29:04pour avoir
29:06leur version
29:07de tout ceci
29:07et vous entendrez
29:09par exemple
29:10dans cette vidéo
29:10Ludovic dire
29:11qu'effectivement
29:12il a eu un peu peur
29:13qu'il était tombé
29:14entre les mains d'un fou
29:15puisqu'il se livrait en retard
29:16et moi je suis arrivé
29:17en disant
29:17il faut arrêter
29:17de lancer dans l'usine
29:19donc regardez
29:21cette vidéo
29:22si vous voulez
29:22un vécu client
29:23ensuite
29:25et à nouveau
29:26par hasard
29:27je n'ai pas fait exprès
29:27vous êtes parmi nous
29:29là à m'écouter
29:30en ce moment même
29:31une usine
29:32dans l'est de la France
29:34qui fabriquait
29:35des engrenages
29:36pour le oil and gas
29:37des gros engrenages
29:40qui sont la taille
29:41d'un petit bus
29:44ou d'un gros 4x4
29:46qu'on met entre
29:47je ne sais pas moi
29:48une génératrice
29:49et une turbine
29:52et une génératrice
29:52dans une centrale électrique
29:54ce genre de choses
29:54mais bref
29:56des gros trucs chers
29:57un coulo
29:59bureau d'études
30:00avec beaucoup
30:02de projets en cours
30:03des délais
30:04de 50 semaines
30:055-0
30:05pour concevoir
30:06une faible productivité
30:08avec du multitâche
30:09excessif
30:09il changeait de tâche
30:1160 fois 6-0
30:12tâche
30:13par personne
30:13et par jour
30:14à peu près 5 minutes
30:15avant de changer
30:16de tâche
30:17et donc en travaillant
30:18comme ça
30:19c'était très inefficace
30:20beaucoup d'erreurs
30:20et beaucoup de stress
30:22etc.
30:22donc on a mis en oeuvre
30:24le 2 pour 1
30:25et on a mis en oeuvre
30:27le Stop Starting
30:28Start Finishing
30:29concentrez-vous
30:32sur vider le système
30:33et on ne va pas lancer
30:35de nouveau travail
30:37dans le dispositif
30:39ok
30:39on a aussi mis en place
30:41de la chaîne critique
30:42etc.
30:42mais ça serait
30:42traité dans d'autres conférences
30:44et on a fait du full hitting
30:47et ainsi de suite
30:47je répète
30:48c'est pas que du 2 pour 1
30:49mais voilà ce qu'on a fait
30:50et vous voyez là
30:51sur le graphique
30:52en bas à droite
30:54que auparavant
30:55ils terminaient
30:561,8 dessin
30:57de machine
30:58par semaine
30:59et à la fin du processus
31:01quelques mois plus tard
31:02ils en étaient
31:02à 4,2
31:03avec les mêmes groupes
31:04d'une quinzaine
31:05de personnes
31:07au bureau d'études
31:07donc plus de 130%
31:10d'amélioration
31:11de la productivité
31:12de 1,8 à 4,2
31:14dessin par semaine
31:15qui sortent
31:16et même pendant la purge
31:17dans le Start Finishing
31:18Stop Starting
31:19ils montaient
31:20à plus de 8
31:20à plus de 400%
31:22d'augmentation de productivité
31:23tout simplement parce qu'ils
31:24terminaient les dossiers
31:25qui étaient presque terminés
31:26n'est-ce pas
31:26donc la puissance de ça
31:28c'est impressionnant
31:29en purgeant le système
31:31les résultats sont étonnants
31:33autre cas
31:35et à nouveau
31:36j'ai vraiment pas fait exprès
31:37le client est parmi nous
31:39un des leaders
31:41enfin le leader français
31:42de l'extrusion aluminium
31:44pour différents marchés
31:45aussi bien automobiles
31:47que
31:48BTP
31:49etc
31:50et pour moi
31:52ce qui est sympathique
31:53je ne sais pas si la personne
31:54va commenter ou pas
31:55c'est que
31:55ceci a été fait
31:56sans Maris Consulting
31:58c'est-à-dire que
31:58Maris Consulting
31:59a fait des diagnostics
32:00des différentes usines
32:01et une petite formation
32:03qui comprenait
32:04la règle 2 pour 1
32:05et après
32:05ils ont juste mis en place
32:06la règle 2 pour 1
32:07et ils ont eu
32:08les résultats
32:09que vous voyez là
32:10donc j'espère
32:11que j'arrive à vous convaincre
32:13que c'est très très simple
32:13à faire
32:14et donc
32:16voilà
32:17ceci a été fait
32:19même si c'est un de nos clients
32:21le moment où ils ont utilisé
32:22la règle 2 pour 1
32:23on n'était pas là
32:25on les avait vus
32:26on les avait formés
32:27etc
32:27et
32:28on est revenu plus tard
32:30et
32:30ils avaient réduit
32:32les
32:33de
32:34work and progress
32:35divisé par 3
32:37et
32:38ils avaient pour certains produits
32:40commencé à développer
32:41des offres
32:42de 24 heures chrono
32:43si vous commandez
32:44à ta l'heure
32:4624 heures plus tard
32:47on aura terminé
32:47le produit
32:48extrudé
32:48etc
32:49donc
32:50une vitesse
32:51époustouflante
32:53si on veut
32:53de
32:55de production
32:56et
32:56déclenchée par le fait
32:57qu'ils ont décidé
32:59de vider
32:59de manière
33:01spectaculaire
33:02les encours
33:03de
33:03de leur usine
33:04voilà
33:05et vous voyez là
33:08les résultats
33:09et ils sont arrivés
33:11à eux
33:11pour le coup
33:11à un autre débat
33:13quasiment de 100%
33:13c'est à dire
33:14qu'il y a des semaines
33:15entières
33:15où ils sont à 100%
33:17de respect de délai
33:17je ne sais plus
33:20où est la moyenne
33:20maintenant
33:21mais ils sont
33:21vers le 99
33:22sur les moyennes
33:23sur un trimestre
33:25autre cas
33:27cette fois-ci
33:28TDK
33:29cette fois-ci
33:29en Espagne
33:31sortie de
33:33pandémie
33:35Covid
33:35etc
33:35forte accroissement
33:38de la demande
33:38on était dans
33:39l'électrification
33:40fulgurante
33:42de plein de choses
33:43mobilité
33:44éolienne
33:45etc
33:45ces gens-là
33:46fabriquent
33:47des condensateurs
33:48industriels
33:49des gros
33:50pour par exemple
33:51des éoliennes
33:52et donc
33:53la demande
33:53avait explosé
33:54je ne peux pas
33:54donner les chiffres
33:55mais c'était
33:55à peu près
33:56l'ordre de grandeur
33:57dans le graphique
33:58en haut à droite
33:58c'était
34:00x2 x3
34:01énormément plus
34:02et ils ont souhaité
34:03faire ce ramp-up
34:05cette augmentation
34:05de volume
34:06sans
34:06la contrepartie
34:08d'augmentation
34:08des encours
34:09ils ont même
34:09décidé
34:10et réussi
34:11à réduire
34:12les encours
34:12tout en produisant
34:13beaucoup plus
34:14donc la rotation
34:15des stocks
34:16elle a été démultipliée
34:17n'est-ce pas
34:17et donc
34:19on a
34:19pareil
34:20c'était
34:20pendant le Covid
34:21ça
34:21on a fait
34:22à distance
34:22une formation
34:25du management
34:26et ils ont
34:27appliqué
34:27seul
34:28parce qu'on ne pouvait
34:30pas voyager
34:30la règle de
34:31pour un
34:32avec les résultats
34:33que vous voyez là
34:33ça a augmenté
34:35les volumes de sortie
34:35ça a réduit
34:36les encours
34:37ça a réduit
34:38les lead time
34:39ça a permis
34:40d'avoir un système
34:41beaucoup plus simple
34:41pour gérer
34:42les priorités
34:42les conflits
34:43avec les commerciaux
34:44les clients
34:44etc
34:44et ça a rendu
34:46beaucoup plus serein
34:47l'organisation
34:50si vous voulez
34:51voir la version
34:52par le client
34:53de tout ça
34:532-4-1
34:55rule
34:56which was
34:56exactly
34:57the starting point
34:58of our activity
34:59after we finish
35:00with the training
35:01our working process
35:02was extremely high
35:05much more
35:06than needed
35:07so we applied
35:08the 2-4-1 rule
35:11by reviewing
35:12in our weekly production plan
35:15the quantity
35:15of new production orders
35:17that we were introducing
35:19in our factory
35:20based on the number
35:22of production orders
35:23we were able to
35:24finish and deliver
35:26to the warehouse
35:27by means of that
35:28we were able
35:29to reduce
35:30our working process
35:33by almost 30%
35:35automatically
35:36our throughput time
35:38was also reduced
35:40by 20%
35:41ensuite
35:42une autre organisation
35:45et à nouveau
35:46je ne sais pas pourquoi
35:47mais il y a
35:49deux personnes
35:50de cette entreprise
35:51qui sont parmi nous
35:52qui nous écoutent
35:52donc je vous salue
35:54si vous fabriquez
35:54des vannes nucléaires
35:56dans l'est de la France
35:57initialement
36:00c'était il y a
36:00de nombreuses années
36:01donc c'est plus
36:02l'usine d'aujourd'hui
36:03il y avait
36:041200 ordres de fabrication
36:06en cours
36:07les délais de production
36:09étaient beaucoup trop long
36:10le taux d'aspect
36:11des délais
36:12était très bas
36:13donc on met en place
36:15la règle 2 pour 1
36:16on réduit de moitié
36:17les encours
36:19on améliore
36:20l'OTD
36:21qui passait
36:22de 20 à 50
36:2370%
36:25ça peut paraître
36:27loin de parfait
36:28c'est vrai
36:28mais il y avait
36:29plusieurs facteurs
36:31contributeurs
36:31notamment
36:32des fluctuations
36:33d'expression
36:35de besoin
36:35par les clients
36:36et autres
36:36qui rendait difficile
36:37d'atteindre
36:38le 100%
36:40ou même
36:41dépasser le 90%
36:43mais les cycles
36:44ont été divisés
36:45par deux
36:45stabilisés
36:46etc
36:46et
36:48tout ça
36:51s'est
36:52fortement amélioré
36:53et on a
36:54ajusté
36:54les paramètres
36:55de l'MRP
36:56nettoyé les gammes
36:57et tout fait
36:57plein d'autres choses
36:58et
36:59développer
37:01un opérateur
37:03pour plusieurs machines
37:04ce genre de choses
37:04donc je répète
37:06on ne fait pas que
37:06réduire les encours
37:08en réduisant
37:09les encours
37:10on lance
37:10beaucoup d'autres
37:11idées
37:11organisationnelles
37:13ou techniques
37:14pour améliorer
37:15les performances
37:16je regarde mon timing
37:20je suis
37:22là on est
37:25retour dans
37:26l'aéronautique
37:2630-40%
37:27de notre business
37:28c'est de l'aéronautique
37:29des actionnaires
37:30qui
37:32qui
37:32qui
37:32avaient des problèmes
37:33de
37:33congestion
37:35de leur flux
37:36donc ici
37:37on réduit
37:37les encours
37:38de 78%
37:39on passe
37:40de 600 OF
37:41à 132 OF
37:42donc
37:43très très fort
37:44regardez le graphique
37:45là on est à
37:45plus de 600
37:46et on arrive à
37:47un peu plus de 100
37:48toujours le même système
37:52les mêmes solutions
37:54mais c'est le cas
37:55je crois
37:55dans ce que je vous présente
37:56aujourd'hui
37:57l'ampleur de la réduction
37:58est la plus spectaculaire
38:01alors vous allez dire
38:01bien sûr
38:02c'est parce qu'ils en avaient
38:02beaucoup beaucoup trop
38:03oui d'accord
38:04peut-être
38:04mais peut-être que vous
38:05vous avez aussi
38:06beaucoup beaucoup trop
38:06d'encours
38:07en tout cas voilà
38:07ce qu'ils ont fait
38:0878%
38:09de 600 à 132
38:10ordres de fabrication
38:11avec l'impact
38:12que vous imaginez
38:13sur les flux
38:14et sur la performance
38:15du système
38:16voilà
38:18alors
38:18ça c'est les cas
38:20maintenant
38:21si on met en oeuvre
38:23ce genre de choses
38:24n'est-ce pas
38:24petit à petit
38:25on va finir
38:25plus rien à voir
38:27du tout dans l'usine
38:28donc il y a bien un moment
38:28où il faut s'arrêter
38:29n'est-ce pas
38:29puisque c'est un système
38:30qui réduit
38:31réduit
38:31assez violemment
38:32les encours
38:33alors
38:34quand est-ce qu'on arrête
38:35si on s'est lancé
38:37dans la règle
38:37deux pour un
38:38quand est-ce qu'on s'arrête
38:38ok
38:39et c'est pas si évident que ça
38:41parce que
38:42on ne s'arrête pas
38:44quand
38:45les chefs d'équipe
38:47ou autres
38:48opérateurs
38:49commencent à hurler
38:50en disant
38:50mais je n'ai plus de travail
38:51il faut que vous lanciez
38:52de la matière
38:53dans le système
38:53je n'ai plus rien à faire
38:54mon pied machine
38:55il est vide
38:56je n'ai rien à faire
38:56aujourd'hui
38:57ni demain
38:57etc
38:59mais je vous rappelle
39:01que nous
39:01on est imbibé
39:02de théorie des contraintes
39:03et c'est normal
39:04que
39:05toutes les ressources
39:06n'aient pas du travail
39:07la contrainte de capacité
39:09est la seule
39:10qui doit travailler
39:10tout le temps
39:10les autres
39:11ressources
39:12sont non-boulot
39:13par définition
39:14ils ont un excédent
39:14de capacité
39:15donc par définition
39:16ils doivent apprendre
39:17à arrêter de travailler
39:18on ne donne pas
39:19du travail
39:20à tout le monde
39:20tout le temps
39:21on ne cherche pas
39:22des TRS maximales
39:23de toutes les ressources
39:23de toute son usine
39:24ça sera une autre conférence
39:26vous regardez les autres vidéos
39:27mais oui
39:28c'est normal
39:29la plupart des ressources
39:30sont non-boulot
39:31et donc la plupart
39:31des ressources
39:32vont se retrouver
39:32en rupture d'alimentation
39:35et c'est normal
39:36ce n'est pas
39:37à ce moment là
39:38qu'on commence
39:38à rouvrir les vannes
39:40et relancer les choses
39:41juste pour occuper les gens
39:42ok
39:43en fait
39:44on arrête la règle
39:46quand on craint
39:47que le goulot
39:47la ressource goulot
39:48soit elle
39:50en rupture d'alimentation
39:51et c'est là
39:52qu'on va décider
39:52que le système
39:54est en train
39:54d'approcher
39:55le bon niveau
39:56d'encours
39:57donc ce n'est pas
39:59quand les non-goulots
39:59sont en rupture
40:00d'alimentation
40:01c'est normal
40:01au contraire
40:02et c'est quand
40:04on risque d'assécher
40:05le goulot
40:06qu'on va arrêter
40:07cette règle
40:08d'accord
40:08j'imagine que ça
40:10donnera des questions
40:11et des réactions
40:11tout à l'heure
40:12parce que c'est ça
40:12qui est troublant
40:14c'est pas parce que
40:15quelqu'un rentre dans votre bureau
40:16j'ai plus de travail
40:17dans l'atelier de sillage
40:18etc
40:19et la réponse
40:20c'est normal
40:21vous êtes non-goulot
40:21maintenant on va voir
40:22comment on peut utiliser
40:23les ressources
40:25qui sont là
40:25pour faire autre chose
40:27ailleurs
40:27etc
40:27donc ça
40:31c'est de la théorie
40:32des contraintes
40:33par exemple
40:33pour reprendre un vieux truc
40:34pour montrer mon âge
40:35le niveau d'utilisation
40:36d'une ressource non-goulot
40:37n'est pas déterminé
40:38par son propre potentiel
40:39mais par une autre
40:40contrainte dans le système
40:41ça c'est du hélicodrate
40:42quand je travaillais avec lui
40:42en 1986
40:44une des neuf règles
40:46de opt
40:46à l'époque
40:47c'était il y a bien longtemps
40:48mais ça reste très très vrai
40:50il faut apprendre
40:51à arrêter de produire
40:52le Lean, Toyota, etc
40:54fait pareil
40:54pour synchroniser ses flux
40:56il faut apprendre
40:56à arrêter de travailler
40:57au bon moment
40:57au bon endroit
40:59donc une fois qu'on arrête
41:02qu'est-ce qu'on met en place
41:03vous pouvez juste passer
41:04en règle 1 pour 1
41:06c'est à dire que
41:07vous avez jugé
41:07que vous avez maintenant
41:08le bon niveau d'encours
41:09donc si vous faites du 1 pour 1
41:10c'est aussi appelé
41:11conwhip
41:12pour constant whip
41:13donc ça c'est une solution
41:16qui marche bien
41:16ça peut être utilisé
41:18comme ça
41:18ou si vous êtes
41:20intéressé par la théorie
41:22des contraintes
41:22c'est le moment
41:23d'utiliser la solution
41:24de pilotage des flux
41:25de la théorie des contraintes
41:25qui est le tambour
41:26tampon corde
41:27ou drum buffer rope
41:28ou encore la version
41:29simplifiée de tout ça
41:30le SDBR
41:30regardez les vidéos
41:32qui expliquent
41:33comment ça fonctionne
41:34c'est un système
41:35qui permet
41:36de piloter les flux
41:37dans une entreprise
41:39selon la théorie des contraintes
41:40à base du coulo
41:40donc c'est ce que nous faisons
41:43en général
41:43mais vous n'êtes pas obligé
41:44de passer à ça
41:46c'est une option
41:47et bien sûr
41:49vous allez continuer
41:50à ajuster les paramètres
41:51dans votre système MRP
41:53le pli-machine
41:53ou les temps interopératoires
41:55les temps d'attente
41:55entre les opérations
41:56de la gamme
41:56etc
41:57vous allez probablement
41:58continuer à les réduire
41:59voire les passer à zéro
42:01le cas de safran-mante
42:02au tout début
42:03ils sont arrivés à zéro
42:04ils ont fini par mettre
42:05zéro jour
42:06d'attente
42:06entre les opérations de gamme
42:08je ne connais pas beaucoup
42:10d'usines dans ces cas-là
42:12qui ont fait ça
42:13pour ce type de flux
42:14et puis peut-être
42:17mettre en place
42:17des systèmes de tampons
42:18dynamiques
42:19de demandes
42:20je venais à m'appuyer
42:21ce genre de choses
42:21pour ajuster
42:23les stocks tampons
42:26de manière dynamique
42:26en fonction
42:27de la situation
42:28de la demande
42:28de la saisonnalité
42:29etc
42:29c'est un autre sujet
42:30et puis bien sûr
42:32réduire la taille de l'eau
42:32vous l'avez peut-être vu
42:34dans plusieurs de nos cas
42:35de toute façon
42:36on fait ça en parallèle
42:37de la règle 2 pour 1
42:39donc non seulement
42:39on fait du 2 pour 1
42:40mais on lance des OF
42:41qui sont plus petits
42:41c'est donc encore plus violent
42:42puisqu'on sort deux gros OF
42:46et on en lance un petit
42:47voilà
42:48et puis l'amélioration continue
42:51on essaie de regarder
42:52en fin de compte
42:52les trous
42:53les retards qu'on a
42:54dans les stocks tampons
42:54qu'on a pu installer
42:55qui permettent de savoir
42:57là où il y a des antiflux
42:58des problèmes
42:58des fragilités dans le système
43:00on fait une analyse
43:02des causes
43:02de ces problèmes
43:04on les résout
43:05une fois pour toutes
43:05et ça nous permet ensuite
43:07de réduire plus encore
43:08le niveau d'encours
43:09on reste en amélioration continue
43:10en Kaizen
43:11comme vous voulez
43:12il ne faut jamais considérer
43:15que le niveau d'encours
43:16qu'on a est bon
43:17et on s'arrête comme ça
43:18parce qu'un jour
43:18vous serez rattrapé
43:20par la concurrence
43:21excusez-moi
43:22et voilà
43:23et voilà voilà
43:24je conclue
43:25avec un message
43:25très simple
43:26vous voyez
43:29j'espère que c'est
43:29quand même
43:30redoutablement simple
43:31donc vous pouvez démarrer
43:34demain
43:35demain c'est mercredi
43:36allez-y
43:36il n'y a pas
43:38grand chose à faire
43:39il faut juste du courage
43:40managérial
43:41c'est sûr
43:41parce que voilà
43:43j'espère que j'ai été
43:44un peu convaincant
43:45mais vous devez être
43:46tous aussi convaincant
43:46que votre entourage
43:47et c'est quand même
43:49un peu contre-intuitif
43:50on va juste arrêter
43:51de lancer des choses
43:52même si pour le moment
43:53on a un problème
43:54de respect du délai
43:54on va arrêter de lancer
43:56et il ne faut pas non plus
44:01que ce soit mal compris
44:02comme étant
44:02l'abandon
44:03de toute intensité
44:05du travail
44:05j'ai bien dit
44:06qu'on ne cherche plus
44:06les TRS maximales
44:07partout tout le temps
44:08etc
44:08il ne faut pas que ça soit
44:09considéré comme le début
44:10de la récréation
44:12donc attention
44:13il faut faire
44:14en sorte que le message
44:16passe bien
44:16sur l'importance
44:17de l'augmentation
44:18de la performance globale
44:20et donc l'intensité
44:22du travail
44:22qui normalement
44:23devrait s'accroître
44:24un peu partout
44:24c'est juste qu'on est
44:25plus explicite
44:25dans les arrêts de production
44:27on a le droit
44:27de s'arrêter de travailler
44:28mais on va produire
44:29plus par semaine
44:30et puis
44:32il faut donc
44:34expliquer tout ça
44:34à tout le monde
44:35il y a la version
44:36comme vous venez
44:37de l'entendre
44:37celle-ci
44:37de ce qui peut être
44:39une demi-heure
44:40une heure
44:40une journée
44:40selon les populations
44:42et autre petite remarque
44:45c'est que très souvent
44:46les gens disent
44:46que c'est les TRS
44:48qui empêchent
44:49de faire ce genre de choses
44:50on m'impose
44:51de maintenir des bons TRS
44:52sur toutes les machines
44:53peut-être
44:54c'est vrai
44:54ça n'aide pas
44:55mais il y en a un autre
44:56je crois
44:56qui est aussi redoutable
44:58comme une raison
44:59qui empêche les gens
45:00de se lancer
45:01dans cette histoire-là
45:02c'est que
45:02si vous acceptez
45:04d'avoir un système
45:04dans lequel vos opérateurs
45:05ont le droit
45:06d'arrêter de travailler
45:07ça veut dire
45:08qu'à ce moment-là
45:09vous allez aller les voir
45:10et vous êtes obligés
45:11de commencer à parler
45:11avec eux
45:11de ce qu'ils peuvent faire
45:12autre que percer des trous
45:13donc si quelqu'un
45:16avec qui vous travaillez
45:17un de vos opérateurs
45:18est là depuis 10 ans
45:19et vous ne l'avez jamais demandé
45:21qu'est-ce qu'il sait faire d'autre
45:22que de percer des trous
45:22là vous allez avoir
45:24un grand moment de silence
45:24puisque tout d'un coup
45:2510 ans plus tard
45:26il faut retourner voir cette personne
45:28en disant
45:28tiens
45:28vous avez peut-être des idées
45:29sur comment on pourrait améliorer
45:30la production
45:31cette machine
45:32les flux
45:33etc.
45:34qu'est-ce que vous pouvez faire d'autre
45:35que de percer des trous
45:35donc c'est un moment intéressant
45:38de l'évolution de la culture industrielle
45:40si tout d'un coup on dit
45:41voilà t'as 4 heures là
45:42qu'est-ce que tu veux faire
45:43tu vas faire un peu de maintenance
45:45de premier niveau
45:45tu vas aller te former
45:46au contrôle qualité
45:47tu veux faire quoi
45:48voilà
45:49il n'est plus question
45:50de faire percer des trous
45:51dont personne n'a besoin
45:52voilà
45:53donc ça ouvre plein plein de choses
45:55appelez ça comme vous voulez
45:56de respect people
45:57la pyramide inversée de Toyota
45:58etc.
46:00et il y a plein de choses à faire
46:01autre que de contribuer
46:02au chiffre d'affaires du moment
46:03donc améliorer l'entreprise
46:05voilà
Recommandations
2:56
20:43
2:03
7:32
43:49