Jérôme Barthélémy, professeur de stratégie et de management à l’ESSEC Business School

Harvard Business Review France

19/12/2024

Catégorie

📺

Transcription

Afficher la transcription complète de la vidéo

00:00Les entreprises ont tendance à être plus l'accent sur l'aspect environnemental que

00:10sur l'aspect sociétal pour une raison très simple, il est plus facile de mesurer les

00:14bénéfices tangibles dans le domaine environnemental.

00:17Un exemple classique c'est celui des entreprises du secteur de la logistique qui consomment

00:23moins de carburant, c'est bon pour leurs finances, c'est bon également pour l'environnement.

00:27Michael Porter, le célèbre gourou de la stratégie, écrivait déjà en 1995 dans

00:33la Harvard Business Review « Profitable and competitive while being green ». C'est

00:38quelque chose d'assez classique finalement.

00:40L'aspect sociétal, c'est beaucoup plus difficile, plus difficile de mesurer l'impact.

00:44Il y a des cas très rares d'entreprises qui mettent en place des stratégies qui

00:48permettent de concilier performance financière et dimension sociétale, elles sont plus rares.

00:53Un exemple, un des plus intéressants, une entreprise néerlandaise qui s'appelle Tony's

00:58Chocolonely, qui s'est donné pour objectif d'éradiquer l'esclavage dans la fabrication

01:04de chocolat tout en étant rentable.

01:09La vraie difficulté, c'est pour les entreprises établies qui doivent changer leur business

01:13model.

01:14Moi, je recommanderais une démarche en trois étapes.

01:16La première étape, c'est de saisir des opportunités gagnantes dès que possible.

01:22L'exemple type, c'est une entreprise comme UPS qui a travaillé son algorithme utilisé

01:29par ses chauffeurs pour tourner en priorité à droite, pour économiser le carburant.

01:34Ça leur fait économiser plusieurs centaines de milliers de litres de carburant par an

01:39et ça réunit leur empreinte carbone.

01:42La deuxième approche est un peu plus complexe, c'est de se dire si on n'arrive pas à concilier

01:47dimension sociétale ou environnementale et financière à court terme, on va essayer

01:53de le faire à moyen, à long terme.

01:55L'exemple classique, c'est celui de Toyota avec la Prius.

01:58Quand ils se sont lancés dans le véhicule hybride il y a un certain nombre d'années,

02:02les gens disaient qu'ils ne gagneraient jamais d'argent.

02:04Mais ils ont investi et progressivement, ils sont descendus sur ce qu'on appelle la courbe

02:08d'expérience.

02:09Et maintenant, ils arrivent à être très rentables avec un produit qui est très bon

02:12ou relativement bon pour l'environnement.

02:14La troisième approche, c'est la plus complexe.

02:17Dans certains cas, c'est impossible de concilier rentabilité et dimension environnementale

02:23et sociale.

02:24Dans ce cas-là, il n'y a pas vraiment de solution miracle, il faut scinder l'entreprise.

02:28Une partie de l'entreprise va prendre en compte de manière maximum la dimension environnementale

02:33et sociétale, le reste de l'entreprise va faire du business as usual.

02:37C'est le seul moyen de parvenir à concilier dans une certaine mesure les trois dimensions

02:42économiques, sociales et environnementales sans faire faillite.

02:45Les dirigeants sont convaincus au fond d'eux-mêmes que leurs entreprises devraient prendre en

02:52compte ces enjeux.

02:53Ils ont peur parce que toute nouvelle stratégie exige de faire la chose suivante, c'est reculer

03:00pour mieux sauter.

03:01C'est un investissement comme l'exemple de Prius que je citais tout à l'heure.

03:05Donc, la rentabilité va diminuer à court terme.

03:08Il y a des cas d'école très rares d'entreprises qui sont arrivées à gérer cette transition.

03:14L'exemple type, c'est celui d'Adobe, Adobe dans le secteur informatique.

03:19Quand ils sont passés des solutions traditionnelles où ils vendaient des logiciels dans des boîtes

03:23ou au cloud, ce qui s'est passé, c'est que leur chiffre d'affaires s'est effondré

03:27parce que ça peut être moins cher, on ne vend plus des licences.

03:30Ce qui s'est passé à ce moment-là qui était intéressant, alors que leur chiffre

03:33d'affaires diminuait, leur rentabilité diminuait, mais dans le même temps, leur

03:37cours de bourse n'arrêtait pas de grimper.

03:39Alors pourquoi ? Parce que le dirigeant de l'époque était parvenu à convaincre les

03:43marchés financiers que la nouvelle stratégie avait plus de potentiel que la stratégie

03:47actuelle.

03:48Et moi, ce que je recommanderais à la plupart de dirigeants, c'est de convaincre leurs actionnaires

03:52que la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux permet d'avoir un avantage concurrentiel

03:57et donc, in fine, d'être encore plus rentable.

Recommandations