Leadership transitions are pivotal moments in any organisation’s journey — they define not just the future direction, but also reflect the strength of its governance and culture. Watch highlights from two key figures at Institute of Corporate Directors Malaysia (ICDM) as they share insights on why succession planning is a strategic imperative in today’s evolving governance landscape.
Category
🗞
NewsTranscript
00:00Pemimpinan Pemimpinan
00:06Pemimpinan Pemimpinan
00:08Hai, selamat datang ke Niagara Awani. Saya Harith Saishirah Fasnan.
00:12Pemimpinan merupakan pergerakan pivotal dalam sebarang perjalanan perusahaan.
00:16Pemimpinan bukan sahaja menentukan arah masa depan tetapi juga menunjukkan kekuatan pemerintahan dan budaya.
00:24Pada masa yang sedang berlangsung, rancangan penerimaan yang berjalan dengan baik bukan sahaja sebuah kebaikan tetapi juga sebuah imperative strategik.
00:36Hari ini, kami akan bercakap dengan dua orang pengetahuan penting dari Institut Pengarah Korporat Malaysia, ICDM,
00:42sebuah organisasi yang berada di hadapan pemerintahan dan pemerintahan islam di Malaysia.
00:49Bersama saya adalah Michelle Kaidi Lim, Presiden dan Pengarah Ketua ICDM,
00:55dan Jacky Ma, Pengarah Ketua ICDM dan akan menjadi CEO ICDM seterusnya.
01:02Selamat datang, kamu berdua.
01:04Terima kasih.
01:06Terima kasih kerana berada bersama kami hari ini.
01:09Pertama sekali, mari kita mulakan dengan pergerakan pemimpinan yang sedang berlaku di ICDM.
01:16Saya telah diberitahu bahawa Jacky akan menjadi penerimaan Michelle tidak lama lagi, pada bulan Ogos.
01:25Apakah pendapatan dan perhubungan terhadap pemimpinan organisasi dalam keadaan ini?
01:31Mungkin kita mulakan dengan Michelle dulu.
01:33Terima kasih, Haritz.
01:35Saya rasa kami berada di sini hari ini untuk bercakap mengenai rancangan penerimaan.
01:40Kami bernasib baik kerana akan melalui rancangan penerimaan kami sendiri.
01:45Rancangan ini bermula pada hari pertama pada tahun 2018.
01:50Kami bermula pada tahun 2018.
01:53Kami berdua berada di tempat yang sama pada masa itu.
01:56Rancangan penerimaan tersebut telah dibina selama bertahun-tahun.
01:59Kami telah menetapkannya pada tahun ini.
02:03Oleh itu, kami bernasib baik kerana mempunyai Jacky sebagai penerimaan.
02:09Tidak seperti beberapa syarikat yang mencari penerimaan dari luar.
02:14Tetapi kami boleh berkongsi pengalaman kami juga.
02:17Jelas, apabila rancangan penerimaan telah dilancarkan,
02:21lembaga telah menentukan CEO dan pemimpin untuk menerima rancangan penerimaan.
02:28Kami menyebutnya sebagai penerusan pemimpin.
02:32Oleh itu, apabila rancangan penerimaan telah dilancarkan,
02:35rancangan penerimaan telah dilancarkan.
02:39Seperti CEO penerimaan, saya akan menetapkan
02:45asas dan legasi institusional.
02:49Kemudian, Jacky akan menerima rancangan penerimaan.
02:53Kami telah menjadikannya menjadi keadaan yang stabil secara finansial
02:55dan Jacky akan menerima rancangan penerimaan.
02:59Oleh itu, daripada kondisi sekarang,
03:03lembaga telah melihat cabaran sekarang
03:07dan apa yang saya, sebagai CEO sekarang, perlu lakukan.
03:12Kemudian, kami juga melihat apa yang akan berlaku di masa hadapan.
03:15Jadi, saya rasa pentingnya ada legasi institusional
03:20dan kemudian, apa yang akan berlaku di masa hadapan.
03:23Jadi, Jacky akan menerima rancangan penerimaan.
03:25Kami bernasib baik kerana kami berdua berada di tempat pertama.
03:30Dan Jacky juga akan memberikan pandangan.
03:32Tapi kami bernasib baik.
03:37Jika saya boleh, saya melihat penerimaan CEO
03:41mengenai menyeimbangkan legasi institusional
03:44yang telah kita menetapkan dengan keperluan masa hadapan.
03:48Saya rasa apabila anda mempunyai rancangan penerimaan yang jelas,
03:51anda menilai tanggungjawab setiap parti
03:54dan anda mempunyai rancangan tindakan
03:58serta harapan dari setiap parti,
04:01iaitu lembaga, penduduk dan pemimpin baru.
04:05Dan itu juga akan membantu untuk mempertahankan kepercayaan pelanggan.
04:10Jadi, apabila berkaitan dengan legasi,
04:12saya rasa ada dua bahagian yang saya fikirkan.
04:16Pertama, saya bernasib baik
04:18kerana telah menjadi sebahagian daripada proses pembangunan legasi ini.
04:21Ya, betul.
04:22Seperti yang dikatakan Michelle,
04:24ketika kami dibina, kami berdua bersama.
04:28Jadi, apabila berkaitan dengan mengembangkan visi,
04:33misi, tujuan utama dan juga tujuan strategi,
04:37kami berdua menjadi sebahagian daripada ini.
04:39Dan saya rasa ia membantu.
04:40Walaupun kami terpaksa mengelilingi pandemik COVID-19
04:43dan apa yang kita perlu lakukan selepas pemulihan
04:46dan bagaimana kami dapat menjadi sebuah pasukan yang kuat.
04:50Saya rasa itu merupakan sebahagian daripada
04:52kelebihan menjadi sebahagian daripada proses pembangunan legasi.
04:55Dan sebahagian lain yang saya rasa adalah
04:57banyak pemimpin baru terkadang datang dan merasa
04:59mereka perlu membangun legasi baru.
05:02Dan pada kebanyakan kes,
05:04ia bergantung kepada kematian organisasi,
05:07visi organisasi dan mungkin juga konteks transisi.
05:12Bagi saya, saya rasa ini bukan tentang legasi baru
05:16tetapi ia merupakan sebahagian daripada
05:18legasi yang telah dijalankan oleh Michelle.
05:20Dia telah membantu menciptakan
05:23penubuhan yang kuat untuk ICTM.
05:25Dan tugas saya adalah untuk memperkuat
05:29misi kami untuk menjadi pengarah profesional.
05:32Dengan cara yang kami akan memulakan sertifikasi kami,
05:35kami akan mencari kemajuan yang lebih banyak
05:37untuk pimpinan talenta pengarah kami
05:39dan juga untuk penyampaian kami
05:42di luar PLC di seluruh negara.
05:45Jadi, legasi adalah tentang
05:48apa yang kita lakukan setiap hari yang berbaloi diulang.
05:51Dan fakta bahawa pemimpin perlu
05:55bukan sahaja mencapai kejayaan
05:57tetapi juga menciptakan jalan yang
05:59mempengaruhi orang lain untuk meneruskan.
06:03Jadi, itu sangat kuat.
06:05Dan bagi saya, kata-kata terakhir yang saya mahu katakan adalah
06:07secara sebenar, ini membuat saya berfikir
06:11bahawa setiap pemimpin harus
06:13berfikir tentang kejayaan mereka
06:15sebaik sahaja mereka ditandatangani.
06:17Kerana ia akan menciptakan impetus
06:20untuk mereka mengembangkan dan
06:23berinvestasi dalam pasukan mereka
06:25dan membangun sebuah legasi dan sistem yang
06:27menjauh daripada mereka.
06:29Pertanyaan saya kepada Michelle,
06:31apa tanda-tanda
06:33pemerintahan organisasi
06:35dalam konteks
06:37pemindahan kepemimpinan?
06:41Saya rasa yang penting adalah
06:43mempunyai dalam tempat
06:45polisi, prosedur,
06:47praktik yang betul.
06:49Jadi, anda mempunyai jangkitan pemerintahan yang betul
06:51untuk dimulakan. Jadi, jangkitan
06:53adalah semuanya.
06:55Dan kita bercakap tentang
06:57memasang struktur,
06:59kebijakan,
07:01sistem,
07:03dalam sistem
07:05pemerintahan itu, anda bercakap tentang
07:07kepemimpinan dan
07:09pembangunan talenta.
07:11Dan yang penting adalah
07:13organisasi. Dan apabila kita bercakap tentang
07:15organisasi, lembaga adalah di atas
07:17menjaga strategi. Kemudian, anda mempunyai
07:19pengurusan yang akan menjalankan strategi itu.
07:21Jadi, lembaga
07:23menetapkan itu bersama
07:25dengan CEO,
07:27tentang bagaimana perniagaan akan
07:29berjalan dalam
07:31lima, sepuluh tahun.
07:33Siapa yang akan memimpin itu?
07:35Apakah kemampuan yang diperlukan
07:37untuk memimpin
07:39dan menjalankan
07:41strategi itu? Jadi, itu penting.
07:43Jadi, apabila kita bercakap tentang pemerintahan kepemimpinan,
07:45sangat penting bagi mereka
07:47untuk melihat skenario perniagaan
07:49sekarang, kepemimpinan yang
07:51mereka perlukan
07:53untuk menjalankan perniagaan. Dan kemudian,
07:55bagian yang menjelajahkan.
07:57Tetapi, ia juga menjaga dan
07:59menjaga pemimpinan itu,
08:01ketika kita bercakap tentang pemerintahan.
08:03Dan juga mengembangkan, jika anda berfikir tentangnya,
08:05generasi seterusnya di bawah itu.
08:07Kami suka bercakap tentang potensi yang akan muncul
08:09kerana anda tidak mahu ada kekurangan.
08:11Jadi, katakanlah, antara Jackie
08:13dan saya, itu adalah
08:15pemimpinan. Tetapi di bawah Jackie,
08:17kita juga perlu mengembangkan bakat di bawah itu
08:19untuk juga akhirnya
08:21mengambil alih. Jadi, kita selalu melihat, apabila kita
08:23melihat pengurusan seni, terutama
08:25di ICDM, kita melihat potensi mereka
08:27ke depan dan apabila mereka mempunyai
08:29potensi CEO dalam jalan yang lebih panjang.
08:31Jadi, saya rasa itu penting bagi
08:33pemerintahan.
08:35Jackie, bagaimana
08:37pemimpin keluarga boleh memastikan...
08:39Mungkin soalan ini
08:41bagi kamu berdua.
08:43Mungkin kita boleh mula dengan Jackie dulu.
08:45Bagaimana pemimpin keluarga boleh memastikan
08:47legasi yang berterusan dan bertenaga
08:49sementara membenarkan ruang
08:51untuk idea baru dan
08:53transformasi oleh
08:55pemimpin-pemimpin yang akan datang?
08:57Bagaimana fikiran
08:59pemimpin-pemimpin ini
09:01apabila mereka memasuki
09:03transisi dan bagaimana
09:05ia berkesan
09:07dalam situasi ini?
09:09Jadi, saya rasa
09:11apabila transisi telah diumumkan,
09:13Michelle telah sangat menyokong
09:15masa yang kita ada
09:17dan apa yang kita perlu lakukan
09:19untuk dapatkan transisi dengan lancar
09:21dan juga penghantaran
09:23pengetahuan institusional.
09:25Mungkin dari perspektif pemimpin baru,
09:27saya boleh menyebutkan
09:29bahawa poin yang saya buat
09:31adalah penting untuk menyeimbangkan
09:33legasi institusional
09:35dengan inovasi.
09:37Saya rasa sementara kita mahu melindungi
09:39legasi institusional
09:41dari budaya, nilai dan sebagainya,
09:43ia juga penting untuk memastikan
09:45kita menjalankan inovasi yang mencukupi.
09:47Pada akhirnya,
09:49legasi mencipta stabiliti
09:51tetapi inovasi sebenarnya
09:53menyebabkan kemajuan.
09:55Tetapi sebagai pemimpin baru,
09:57saya rasa penting untuk menetapkan
09:59tingkat legitimasi apabila
10:01kita masuk ke dalam organisasi
10:03supaya kita tidak rasa seperti
10:05kita sedang mengubah segalanya.
10:07Jadi, kita perlu melakukannya dengan
10:09banyak kehamilan,
10:11keinginan untuk belajar
10:13dan juga menunjukkan kepercayaan
10:15untuk memimpin.
10:17Apabila kita bercakap tentang legasi,
10:19kita perlu mengambil perhatian
10:21kepada pemimpin baru.
10:23Jadi, dengan lembaga,
10:25saya rasa ia membangun
10:27banyak keadaan.
10:29Di ICDM, saya amat bertuah
10:31kerana mempunyai peluang
10:33untuk membangun dan mendengar
10:35keinginan mereka dan
10:37keutamaan legasi mereka
10:39untuk memastikan
10:41sementara saya berkongsi
10:43rancangan pembangunan,
10:45ia benar-benar menyeimbangkan
10:47sebahagian daripada
10:49keinginan budaya.
10:51Dengan pelanggan luar negeri,
10:53saya rasa penting untuk terus
10:55memberi mereka suara dalam
10:57latihan tersebut.
10:59Jadi, nasihat saya dan
11:01apa yang kami lakukan adalah
11:03menghubungi mereka awal.
11:05Ia juga memperkuat peranan ICDM
11:07dalam ekosistem pemimpin.
11:09Jadi, ia benar-benar membantu
11:11membangunkannya.
11:13Satu perkara yang ingin saya katakan
11:15adalah kemampuan
11:17untuk mempengaruhi
11:19sistem legasi mereka.
11:21Jadi, rakan-rakan,
11:23anggota fakulti,
11:25mereka mempengaruhi
11:27mereka untuk mempengaruhi
11:29inovasi dan mencabar
11:31status quo.
11:33Jadi, dalam beberapa cara,
11:35kita ingin mengambil inovasi
11:37sebagai evolusi
11:39sebab transisi ini.
11:41Mungkin Michelle ingin menjawab.
11:43Saya ingin menjelaskannya
11:45dalam empat C.
11:47Pertahanan.
11:49Kita mahu pertahanan pemimpin.
11:51Bukan sahaja di tahap pemimpin,
11:53kita mahu pertahanan
11:55di tahap operasional juga.
11:57Kemudian, kita bercakap tentang
11:59budaya. Saya rasa penting
12:01sebagai CEO,
12:03kita membuat dan menjaga
12:05budaya.
12:07Itu boleh berubah.
12:09Saya rasa budaya asas perlu ada.
12:11Ia berdasarkan etik,
12:13pembangunan,
12:15berhubungan dengan pemerintah.
12:17Dan Jackie akan membangunkan
12:19budaya itu.
12:21Ketiga,
12:23perhubungan.
12:25Perhubungan dalam dan luar.
12:27Ia penting dalam
12:29untuk mendapatkan beli-belah
12:31daripada pekerja
12:33di dalam ICDM.
12:35Empat C adalah
12:37perhubungan antara
12:39pengurusan dan pekerja.
12:41Saya rasa
12:43kajian menunjukkan
12:4570%
12:47rancangan pengurusan gagal
12:49kerana, dalam dua tahun pertama,
12:51kerana kekurangan
12:53perhubungan antara lembaga, pengurusan dan
12:55pekerja. Itu sangat penting.
12:57Jadi, pekerja
12:59juga membeli-belah.
13:01Sebab itulah, pentingnya rancangan
13:03berbanding tanpa rancangan.
13:05Terdapat
13:07pengurusan yang tidak
13:09sesuai.
13:11Perkhidmatan berlaku kerana
13:13krisis. Ia tidak rancang.
13:15Lagi, lembaga perlu
13:17bersedia untuk
13:19pengurusan yang tidak rancang.
13:21Saya rasa sangat penting
13:23ekosistem yang terlibat
13:25dan pemegang.
13:27Itu memberikan kepercayaan
13:29kepada pasaran, membangunkan kepercayaan
13:31dan kepercayaan dalam perniagaan
13:33supaya tiada gangguan.
13:35Berdasarkan
13:37pengalaman ICDM
13:39dan kerja dengan
13:41lembaga korporat,
13:43apa yang memandangkan
13:45pemindahan kepemimpinan
13:47daripada pemindahan yang reaktif?
13:51Pemindahan kepemimpinan
13:53mencipta
13:55keadaan yang betul
13:57untuk memilih pemimpin baru
13:59dan organisasi untuk
14:01kejayaan.
14:03Kami berlatih
14:05untuk menunjukkan kekejayaan
14:07kepada pemimpin baru
14:09dan membangunkan kekenalan
14:11antara pemegang dan lembaga korporat.
14:13Dari segi latihan kesejahteraan,
14:15terdapat tiga bahagian yang
14:17kita mahu perhatikan.
14:19Pertama, kita mahu membuat rancangan kita dikenali.
14:21Bukan sahaja tentang siapa,
14:23tetapi tentang bagaimana dan bila
14:25kita melakukan transisi.
14:27Kami juga mahu memastikan
14:29kesejahteraan budaya dan visi.
14:31Bukan sahaja tentang bagaimana ia berjaya,
14:33tetapi juga, daripada satu lagi penyelidikan,
14:3530 peratus pemegang baru gagal
14:37dalam masa 18 bulan,
14:39kerana keadaan buaya.
14:41Akhirnya,
14:43kita mahu rancangan
14:45transisi yang telah
14:47dikembangkan oleh pemimpin baru
14:49dan pemegang sebelumnya.
14:51Ini sangat penting
14:53kerana segmen tersebut
14:55telah dijelaskan dengan jelas
14:57supaya semua orang tahu
14:59apa yang telah berlaku.
15:01Sebuah transisi yang mengagumkan
15:03yang telah saya baca
15:05adalah tentang transisi Apple.
15:07Steve Jobs adalah
15:09seorang yang ikonik.
15:11Apabila Steve Jobs
15:13didiagnosis dengan penyakitnya pada tahun 2003,
15:15dia sebenarnya
15:17menandatangani
15:19pengikutnya pada tahun 2004,
15:21Tim Cook.
15:23Tim Cook telah menyertai Apple
15:25pada tahun 1998 sebagai
15:27pengurus peribadi.
15:29Mereka mulakan perjalanan
15:31sehingga dia ditandatangani pada tahun 2011
15:33apabila Steve Jobs
15:35berhenti bekerja semasa cuti perubatan.
15:37Tim Cook kemudian menjadi
15:39CEO aktif.
15:41Sebab kejayaannya
15:43apabila Tim Cook menjadi CEO pada tahun 2011
15:45adalah kerana
15:47kemampuan Tim Cook
15:49dan kebijaksanaan Steve Jobs
15:51untuk merancang
15:537 tahun ke depan
15:55dan kultur perusahaan Apple.
15:57Meskipun
15:59momentum yang mereka perlukan
16:01untuk teruskan dengan inovasi dan kejayaan
16:03dan kehilangan
16:05seorang yang ikonik,
16:07ada beberapa kelebihan
16:09seperti rancangan dan rancangan
16:11Steve Jobs dan
16:13kemampuan Tim
16:15untuk menyesuaikan diri sebagai ketua.
16:17Tim Cook
16:19mempunyai gaya ketua yang berkongsi
16:21dengan Steve yang lebih intensif.
16:23Yang paling penting
16:25adalah pengurusan yang lancar
16:27kerana lembaga
16:29berada di belakang CEO baru.
16:31Saya fikir itu contoh yang baik
16:33untuk dikongsi kerana
16:35ia tidak mudah untuk diambil
16:37daripada peribadi yang besar.
16:39Mereka mempunyai
16:41peribadi yang berbeza
16:43dan cara mengurusnya.
16:45Jadi, anda boleh melakukannya
16:47sejauh ia dilancarkan dan anda berkomunikasi.
16:49Michelle, saya ingin
16:51membahas
16:53atau menjelaskan
16:55tentang rancangan penyelesaian
16:57yang kurang.
16:59Apakah kemungkinan
17:01yang kurang
17:03dalam rancangan penyelesaian
17:05yang kurang
17:07dan mungkin
17:09organisasi boleh
17:11mengelakkan
17:13daripada kemungkinan itu.
17:15Mungkin anda boleh kongsi.
17:17Pertama sekali,
17:19ada tiga jenis penyelesaian
17:21yang dijangka
17:23dan dijangka dengan baik.
17:25Jika tidak dijangka,
17:27apabila ada kecemasan
17:29atau kecemasan,
17:31anda akan kehilangan pemimpin terbaik.
17:33Saya rasa
17:35apabila anda melihat
17:37jenis penyelesaian yang tidak dijangka,
17:39risikonya adalah
17:41anda akan
17:43kelihatan pendek
17:45dan tidak ada masa untuk merancang.
17:47Anda akan cuba menjawab
17:49masalah jangka pendek.
17:51Sebagai hasilnya,
17:53tidak ada pemikiran jangka panjang.
17:55Kedua, kerana ia tidak dijangka,
17:57anda tidak akan mempunyai
17:59pemilik yang siap
18:01untuk memulakan peranan.
18:03Seperti yang telah kami katakan,
18:05apabila anda memilih pemilik yang tidak siap
18:07atau seseorang yang tidak mempunyai masa
18:09untuk memikirkan,
18:11ada risiko
18:13jangka pendek.
18:15Itulah masalah yang besar.
18:17Apabila kita melihat
18:19jenis penyelesaian,
18:21jangka pendek adalah masalah yang besar.
18:23Terutamanya apabila
18:25pemilik datang dari luar
18:27daripada dari dalam.
18:29Itulah satu lagi risiko.
18:31Ketiga, kami telah melihat
18:33bagaimana ia mempengaruhi
18:35perniagaan tersebut terhadap nilai.
18:37Sekali lagi,
18:39kami telah dapatkan bukti
18:41bahawa
18:43ia mempengaruhi
18:45USD 1 triliun
18:47yang mempunyai
18:49kos daripada CEO dan C-Suites
18:51yang tidak dijanjikan.
18:53Jadi, ada $1 triliun
18:55setiap tahun di atas
18:57perusahaan S&P 1500.
18:59Jadi, itu banyak wang.
19:01Kami jauh lebih kecil di Malaysia.
19:03Jika anda menerjemahkannya,
19:05CEO yang gagal juga
19:07akan kehilangan.
19:09Ada bukti yang menunjukkan
19:11bahawa di AS, mereka gagal menghasilkan
19:13lebih daripada $100 triliun
19:15dalam perniagaan
19:17berbanding jika ia
19:19dijanjikan.
19:21Jadi, jika ia tidak dijanjikan,
19:23ia akan mempunyai akibat
19:25daripada pandangan pendidikan
19:27daripada pandangan
19:29elemen manusia
19:31serta
19:33pandangan perniagaan
19:35dari segi angka.
19:37Jadi, ini adalah risikonya
19:39yang perlu diingatkan oleh lembaga.
19:41Anda boleh membuat rancangan
19:43untuk kemudahan
19:45sama ada ia dirancang
19:47atau tidak.
19:49Ia tidak bermakna
19:51jika anda mempunyai rancangan,
19:53anda tidak boleh rancang
19:55untuk kecemasan.
19:57Untuk memastikan anda tahu
19:59penduduk yang sepatutnya
20:01datang untuk digantikan.
20:03Jika anda mempunyai beberapa tahun,
20:05anda akan tahu
20:07penduduk yang sepatutnya datang.
20:09Jadi, saya rasa itu penting.
20:11Bercakap tentang
20:13penduduk yang akan datang
20:15dan membangun
20:17rancangan kecemasan,
20:19mungkin jika
20:21ICDM memimpin
20:23pemerintahan yang baik
20:25dan di peringkat lembaga,
20:27penting untuk memahami
20:29bagaimana ia
20:31berfungsi
20:33semasa pemindahan.
20:35Apa pendapat anda
20:37mengenai soalan penting
20:39yang perlu dijawab
20:41apabila memindahkan
20:43pemimpin baru
20:45dan membangun rancangan kecemasan?
20:47Ini bahagian kegemaran kami
20:49kerana kami selalu mengajar pengarah
20:51apa yang perlu dijawab.
20:53Kecemasan CEO
20:55adalah keutamaan penting
20:57bagi lembaga.
20:59Hampir setiap pengarah
21:01yang kami panggil
21:03mempunyai rancangan kecemasan
21:05dalam fikiran mereka.
21:07Tetapi dalam pengalaman kami,
21:09ada kekurangan
21:11rancangan kecemasan yang betul
21:13dan juga
21:15rancangan yang berpotensi.
21:17Banyak syarikat tahu
21:19mereka mempunyai pengarah yang
21:21tidak boleh diganti
21:23kerana susah untuk digantikan.
21:25Tetapi saya rasa penting
21:27kerana mereka tidak mempunyai
21:29rancangan kecemasan.
21:31Ketika kami melihat
21:33satu kajian terbaru
21:35daripada Gartner,
21:37global director survey
21:39pada tahun 2023,
21:41hanya 51% mempunyai rancangan yang
21:43telah ditulis dalam rancangan kecemasan.
21:45Hanya separuh rancangan
21:47tetapi hanya 200 pengarah
21:49yang telah kami rancang.
21:51Kami menyarankan lembaga
21:53untuk bekerja
21:55untuk mencipta rancangan kecemasan yang baik.
21:57Apakah soalan
21:59yang mereka perlu tanya?
22:01Apakah jenis kepemimpinan
22:03yang mereka mahu?
22:05Mereka mengharapkan keperluan sekarang
22:07tetapi juga keperluan masa depan.
22:09Mungkin dalam pandangan
22:11tujuan organisasi,
22:13apakah kemampuan tambahan
22:15yang mereka perlukan?
22:17Adakah mereka mempunyai
22:19pipeline pembangunan yang baik?
22:21Jika mereka mempunyai,
22:23apakah rancangan yang mereka gunakan
22:25untuk mengembangkannya
22:27dan menaikkan kemampuan mereka?
22:29Kemudian,
22:31anda mungkin melihat
22:33kandidat luar negara.
22:35Adakah kita menggunakan
22:37kandidat luar negara untuk menilai?
22:39Adakah trend pasaran seperti
22:41kes Apple,
22:43peningkatan industri
22:45dan kemajuan teknologi
22:47memerlukan kemampuan baru?
22:49Bagaimana lama peringkat pemindahan?
22:51Apakah pipeline pemimpinan
22:53dalam organisasi?
22:55Bukan sahaja gender,
22:57tetapi juga umur dan sebagainya.
22:59Adakah kita mempunyai
23:01cara untuk menangani kekurangan?
23:03Saya rasa ini adalah soalan yang sangat penting.
23:05Banyaknya, tetapi ia adalah soalan yang mereka
23:07perlu tanya dan ia akan membantu mereka
23:09membuat rancangan pemindahan yang jelas
23:11tentang apa yang perlu dilakukan dan
23:13di mana nak mencari talenta.
23:15Michelle, apabila bercakap tentang
23:17proses pemindahan atau
23:19kandidat luar negara,
23:21sudah tentu ada
23:23kesalahan
23:25atau
23:27pendapatan yang berbeza
23:29mengenai
23:31keputusan.
23:33Bagaimana BoBoiBoy
23:35boleh menjelaskan
23:37kesalahan dan
23:39pendapatan yang berbeza
23:41mengenai keputusan dan
23:43menjelaskan jalan pemindahan?
23:45Saya tidak mahu mengatakan
23:47hal tersebut. Saya rasa
23:49untuk mempunyai perspektif yang berbeza
23:51dan pendapatan yang berbeza
23:53adalah sesuatu yang
23:55memperoleh
23:57pemikiran yang berbeza
23:59di dalam dan di luar.
24:01Semua orang tidak memikirkan perkara yang sama.
24:03Jadi,
24:05keputusan yang berbeza adalah baik.
24:07Tetapi, apabila kita melihat
24:09keputusan, saya rasa yang penting
24:11adalah tiada
24:13orang yang
24:15memimpin.
24:17Kerana kita perlu melihat
24:19perusahaan secara keseluruhan.
24:21Maksudnya, kita perlu melihat
24:23apa jenis pemimpin yang
24:25kita perlukan sekarang
24:27dan apa jenis pemimpin yang kita rancangkan
24:29selepas lima tahun.
24:31Itu perlu menjadi objektif.
24:33Bagaimana kita boleh menjadi objektif
24:35apabila ada semua suara yang berbeza?
24:37Asalkan tiada orang yang memimpin,
24:39kita boleh
24:41melihat latihan terbaik,
24:43kita boleh mendapatkan
24:45komitmen untuk mengembalikan
24:47NRC,
24:49kita boleh melihat latihan terbaik
24:51dan pemimpin.
24:53Perlu ada
24:55objektif
24:57supaya tiada
24:59orang yang memimpin
25:01disebabkan keinginan peribadi.
25:03Apabila kita melihat
25:05perusahaan secara keseluruhan,
25:07kita akan memikirkan pemimpin terbaik
25:09untuk perusahaan.
25:11Tapi perusahaan,
25:13dan Jackie menyebutkan
25:15keberagaman, itu sangat penting.
25:17Bukan sahaja mengenai latihan terbaik,
25:19kita juga mengenai perkara lain kerana
25:21kita mahu memastikan
25:23pasukan pengurusan seni
25:25cukup beragama,
25:27supaya kita dapat
25:29berbincang kreatif
25:31dan berdiskursi,
25:33walaupun di tahap pengurusan seni.
25:35Jadi, perlu ada rancangan.
25:37Kerana tidak mudah
25:39apabila perubahan berlaku
25:41atau dalam situasi kecemasan
25:43apabila kita perlu mengisi ruang.
25:45Bagaimana kita melihat orang yang beragama sekarang?
25:47Adakah kita mempunyai masa?
25:49Oleh itu, perancangan sangat penting.
25:55Bagaimana BOTS dan
25:57pasukan pengurusan seni dapat bekerjasama
25:59untuk memastikan
26:01perubahan CEO dan kepimpinan
26:03strategik,
26:05berkaitan secara kulturnya
26:07terhadap pengurusan?
26:11Ini perkara lain
26:13yang kita berikan
26:15di ICDM,
26:17adalah percayaan antara
26:19lembaga dan pengurusan.
26:21Ia adalah sesuatu yang kita berikan
26:23dengan kuat di seluruh perkhidmatan dan program.
26:25Kita perlu mempunyai percayaan yang tepat
26:27antara semua parti
26:29agar kita dapat menjalankan
26:31perubahan ini dengan lancar.
26:33Kerana, seperti yang saya katakan,
26:35kita perlu mempunyai
26:37jangkitan,
26:39tujuan, dan sebagainya.
26:41Saya amat bertuah kerana
26:43ada perbincangan dua-dua
26:45dengan lembaga.
26:47Saya dapat memahami
26:49jangkitan mereka.
26:51Apa yang sangat membantu adalah
26:53perhubungan informal
26:55yang menyatukan
26:57interaksi formal.
26:59Kami mempunyai perjumpaan lembaga dan
27:01komitmen lembaga di mana kita dapat
27:03berhubung.
27:05Kemudian, perhubungan informal yang membantu
27:07untuk memeriksa momentum
27:09perubahan ini.
27:11Satu lagi perkara yang penting adalah
27:13keseimbangan kepada
27:15anggota individu.
27:17Mereka akan memberi nasihat dan
27:19maklumat.
27:21Anda juga dapat melihat
27:23keinginan dan keutamaan mereka.
27:25Jika saya boleh kembali
27:27kepada suatu siasatan yang telah
27:29kami lakukan, ia bernama ICDM ASEAN Board Trends.
27:31Salah satu daripada lima
27:33kawasan kritikal yang dikenali
27:35dalam kerajaan lembaga adalah
27:37hubungan antara lembaga dan pengurusan.
27:39Kerana terdapat kesalahan
27:41prioriti antara lembaga dan pengurusan.
27:43Sementara lembaga memprioritaskan
27:45diversifikasi, agiliti model
27:47perniagaan,
27:49perubahan, pengurusan
27:51merasakan bahawa bahagian yang lebih penting adalah
27:53pembangunan kapital manusia
27:55dan pembangunannya sendiri.
27:57Jadi, apa yang kami cuba lakukan
27:59adalah membangun
28:01ekosistem di mana kami
28:03membantu lembaga untuk meningkatkan
28:05dan meningkatkan hubungan mereka dengan pengurusan.
28:07Jadi, kami melakukannya melalui
28:09latihan, servis penilaian dan
28:11servis pengadilan yang berlainan, hanya untuk
28:13menggabungkan kedua-duanya.
28:15Mungkin Michelle ingin memberi komentar.
28:17Saya rasa itu bergantung pada
28:19lembaga yang mempunyai
28:21fokus strategik,
28:23memutuskan strategik
28:25di mana perniagaan berjalan,
28:27siapa yang memimpin perniagaan,
28:29kemampuan dan kemampuan yang diperlukan.
28:31Pemerintahan,
28:33akan mempengaruhi perniagaan
28:35pada tahap operasional,
28:37yang bermaksud budaya dan elemen manusia
28:39dan kenapa itu penting.
28:41Pada tahap pemerintahan, kerana
28:43jika anda tidak mempunyai beli-belah dan tidak memikirkan
28:45tentang pekerja anda yang merupakan aset terbesar anda,
28:47perniagaan itu tidak akan berjalan.
28:49Jadi, tiada gunanya mempunyai strategi yang terbaik
28:51apabila pengurusan tidak ada.
28:53Jadi, budaya sangat penting
28:55di mana saya fikir
28:57kerja bersama dengan strategi lembaga
28:59dan pengurusan
29:01budaya dan pengurusan
29:03adalah sangat penting.
29:05Di ICDM, kami bernasib baik
29:07kami mempunyai hubungan yang sangat terbuka dan sihat
29:09antara lembaga dan pengurusan,
29:11saya dan pegawai,
29:13Jackie dan saya bersama dengan seluruh lembaga.
29:15Ia sangat sihat dan terbuka
29:17dalam maksudnya dan kami mempunyai
29:19diskursi yang sangat baik dan itu sangat penting
29:21kerana itu membina percayaan di dalam.
29:23Ia juga membina percayaan
29:25kerana perniagaan itu
29:27berjalan dengan baik
29:29dalam maksudnya, mempunyai dinamik yang sihat
29:31di dalam. Oleh itu, bagi
29:33pemerintah luar negeri,
29:35itu membina reputasi yang lebih baik
29:37bagi perniagaan juga. Jadi, semuanya bergantung
29:39kepada semua itu.
29:41Jadi, sekali lagi,
29:43saya akan mengatakan strategi dan budaya
29:45menggantikan banyak perkara ini dan
29:47termasuk perancangan pengurusan juga.
29:49Mungkin soalan terakhir saya,
29:51bagaimana perusahaan boleh memastikan
29:53strategi pengurusan mereka
29:55bersedia untuk masa depan,
29:57terutamanya
29:59dalam perjalanan menggantikan
30:01harapan pemerintah? Mungkin Jeky.
30:03Okey. Jadi,
30:05dalam subjek pengurusan, saya rasa
30:07kami menggantikan untuk semua.
30:09Jadi, sama ada ia adalah lembaga, CEO,
30:11ataupun pengurusan. Saya rasa
30:13saya ingin meninggalkan sesi ini dengan
30:15tiga perkataan yang sangat penting.
30:17Pertama adalah, relevansi
30:19untuk strategi pengurusan,
30:21perkembangan dan fikiran.
30:23Jadi, relevansi adalah memastikan
30:25strategi pengurusan anda
30:27sentiasa diperlihatkan,
30:29dikembangkan untuk memenuhi keperluan
30:31kewujudan pemimpin
30:33dan perubahan yang sedang berlaku.
30:35Dan perkembangan adalah
30:37apa yang kami lakukan di ICDM ketika kami
30:39melatih pemimpin. Kami sentiasa
30:41menggantikan fikiran berfikiran
30:43ke depan ke dalam
30:45kurikulum untuk memastikan kami membantu
30:47perusahaan membangun pimpinan pemimpin yang berkembangan.
30:49Jadi, jika anda melihat perkara seperti
30:51digital, ESG,
30:53pengurusan pelanggan, kapital manusia,
30:55kesejahteraan, inovasi,
30:57ini semua adalah bahagian yang kami rasa
30:59pemimpin masa depan perlu dilengkapi.
31:01Dan terakhir,
31:03saya rasa bahagian pemikiran adalah yang paling penting
31:05kerana biasanya anda menemui
31:07lembaga dalam masa lalu,
31:09mungkin menemui kesulitan mencari talent dalam
31:11kerana CEO mungkin mempunyai
31:13pekerja yang dihantar untuk melayani mereka
31:15dan menggantikan mereka.
31:17Tetapi semakin banyak anda melihat perubahan
31:19kepada apa yang anda panggil kerja tanggungjawab
31:21di mana CEO
31:23sedang memimpin syarikat mereka
31:25melalui pasukan mereka.
31:27Jadi, dalam kata lain, ia bukan
31:29tanggungjawab peribadi mereka, tetapi kerja tanggungjawab.
31:31Jadi, strategi pengambilan, saya rasa
31:33benar-benar, strategi pengambilan yang berjaya
31:35dan berkuasa
31:37boleh membentuk
31:39revolusi
31:41dalam keberadaan talent
31:43dalam sebuah organisasi.
31:45Dan ia juga boleh
31:47menjadikan perubahan
31:49dan mempertahankan setiap tahap
31:51organisasi. Apa yang saya maksudkan dengan itu adalah
31:53apabila anda mula melihat
31:55tanggungjawab teratas, anda juga akan
31:57melihat semua tanggungjawab kritik dan
31:59menggunakan strategi yang sama,
32:01keperluan untuk memenangi mereka. Ia menciptakan
32:03efek pencahayaan di seluruh
32:05organisasi, memastikan bahawa
32:07di setiap tahap tahap anda
32:09sedang mencari pembangunan orang.
32:11Jadi, saya ingin meninggalkan anda dengan itu
32:13untuk mengatakan bahawa saya rasa pencahayaan
32:15di setiap tahap adalah penting.
32:17Mungkin Michelle ingin menambahkan sedikit
32:19mengenai ini. Mungkin dua
32:21poin. Satu, dan
32:23ini adalah penjelasan daripada apa yang
32:25Jackie baru katakan. Itulah sebabnya
32:27keberagaman sangat penting di atas
32:29lembaga, jadi anda akan melihat
32:31aspek-aspek yang berbeza
32:33perniagaan sekarang, perniagaan masa depan,
32:35inovasi, kemahiran baru.
32:37Jadi, keberagaman penting di atas
32:39lembaga, serta
32:41di atas keadaan pengurusan.
32:43Saya rasa, melihat
32:45keberagaman itu sendiri,
32:47keberagaman itu sendiri berubah pada masa
32:49dalam perniagaan tertentu.
32:51Jika kita melihat dari pengalaman kita sendiri,
32:53apabila anda berada dalam peringkat pemulaan, anda memerlukan
32:55keberagaman yang sangat penting.
32:57Tetapi, semasa kita berkembang dan apa yang kita
32:59lihat secara dalamnya juga daripada pekerja
33:01kami, dan kami melakukan siasatan
33:03penggabungan pekerja setiap tahun,
33:05anda dapat melihat apabila pekerja
33:07berkembang dalam perniagaan itu juga,
33:09keperluan mereka juga berubah
33:11semasa masa. Jadi, mereka
33:13melihat lebih banyak tentang pembangunan
33:15kerjaya mereka sendiri. Jadi, inilah di mana
33:17syarikat itu sendiri perlu
33:19berubah. Anda perlu lebih inovatif,
33:21lebih inklusif, anda perlu
33:23lebih kolaboratif kerana sekarang anda bekerja
33:25dengan pekerjaan yang lebih muda,
33:27lebih fleksibel. Jadi, semua itu berubah juga.
33:29Jadi, jenis pemikiran itu juga perlu
33:31berubah, seperti yang Jackie katakan. Jadi,
33:33sebagai pemimpin, kita perlu memahami
33:35dan memahami bahawa kita perlu berubah
33:37bersama dengan masa dan keperluan
33:39perniagaan serta pekerja.
33:41Jadi, itu penting
33:43kita melihatnya. Oleh itu, semasa kita berkembang,
33:45semasa perniagaan bertambah matang,
33:47anda mungkin tidak memerlukan pemimpin yang
33:49berputus asa sebanyak
33:51pemimpin yang lebih kolaboratif dan
33:53berkembang. Jadi,
33:55penting bahawa lembaga melihatnya dan
33:57pengurusan melihatnya juga. Jadi, itu membuat
33:59perniagaan dan
34:01pengurusan orang juga.
34:03Tapi, sisi kapital manusia juga diuruskan.
34:05Saya rasa itu penting.
34:07Terima kasih. Terima kasih kepada kamu berdua.
34:09Itu membawa kita ke
34:11penghubungan kita dan
34:13pandangan yang benar-benar mengagumkan tentang
34:15bagaimana pemimpin berpindah apabila
34:17diberkati dengan pemerintah yang kuat dan
34:19dengan niat yang jelas, boleh
34:21menetapkan ton untuk masa depan institusi.
34:23Jackie, selamat sekali lagi
34:25dalam peranan anda sebagai CEO dan
34:27kami harapkan kejayaan anda setiap kali
34:29anda mengambil alih misi ICD-M dan
34:31terus membentuk lancaran pemerintahan
34:33di Malaysia. Dan kepada Michelle,
34:35terima kasih atas
34:37kepemimpinan anda dan pertunangan anda
34:39dalam membangun ICD-M hingga ke
34:41hari ini dan kami harapkan
34:43semoga berjaya dalam
34:45usaha masa depan anda. Terima kasih kepada
34:47kamu berdua yang telah menyertai kami hari ini dan
34:49terima kasih kerana menonton kami. Semua ini akan
34:51terdapat di laman web kami, ashrafwani.com
34:53dan platform media sosial kami.
34:55Saya Mahhariz Ashraf Aslan.
34:57Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh. Jumpa lagi.
35:01Jumpa lagi.
35:03Jumpa lagi.