- 12/05/2025
Jeudi 8 mai 2025, retrouvez Marine Balansard (DG, Ariseal) dans MANAGER L'ODYSSÉE, une émission présentée par Alix Nguyen.
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00:00Générique
00:00Bienvenue dans Manager l'Odyssée, votre rendez-vous hebdomadaire sur Bsmart4Change.
00:1428 minutes en tête-à-tête avec un manager.
00:17Devenir un bon manager ne s'improvise pas.
00:20Aujourd'hui, je reçois Marine Balançard, directrice générale du cabinet de conseil et de formation,
00:26Arizéal, experte en intelligence décisionnelle, Marine accompagne les organisations dans l'exercice difficile de mieux décider.
00:35Son parcours, 18 ans passés en salle des marchés où elle a affûté sa capacité à prendre des décisions rapides, complexes, souvent sous tension.
00:44Mon invité est aussi co-auteur de deux ouvrages dont un consacré au super pouvoir des personnes dyslexiques en entreprise.
00:52C'est aux éditions Erol. Comment développe-t-on une culture du discernement en entreprise ?
00:58Et surtout, peut-on vraiment apprendre à décider ? Marine Balançard nous raconte.
01:07Bonjour Marine.
01:09Bonjour Alex.
01:09Bienvenue.
01:10Merci beaucoup.
01:11Merci d'avoir répondu présente.
01:13Marine, pour commencer, vous avez passé 18 ans, je le disais, en salle des marchés.
01:18Qu'est-ce que ce parcours vous a appris sur vous-même, en tant que décideuse notamment ?
01:25La particularité des salles de marché, c'est qu'on apprend très jeune à décider.
01:31Et pourquoi est-ce qu'on apprend très jeune à décider ?
01:32C'est parce qu'on a des responsabilités dès le départ.
01:36Par exemple, dans mon cas, j'ai eu très vite affaire à des clients.
01:40J'ai eu des transactions à faire avec des clients.
01:42Et la particularité des salles de marché, c'est que lorsqu'on prend une mauvaise décision ou une bonne décision,
01:49on a le résultat tout de suite.
01:50C'est-à-dire, si on se trompe, le résultat est immédiat.
01:53Et dans l'apprentissage de la décision, le temps de réaction et le temps de retour de la décision est très important.
02:03C'est-à-dire que, par exemple, un médecin endoctrinologue, quand il prescrit une molécule,
02:08il a un retour qui est très long.
02:10Donc, en fait, il a un temps d'apprentissage qui est plus long.
02:15Et donc, son travail de décision va être plus livresque.
02:19En salle de marché, on a vraiment un retour sur décision extrêmement rapide.
02:23Et donc, soit on apprend très vite comment orienter ses décisions
02:27et comment non seulement nous décider, mais faire décider avec un résultat qu'on souhaite.
02:33Soit on ne reste pas en salle de marché.
02:35Donc, c'est vraiment une très bonne école.
02:36Et quel a été le moment de bascule où vous vous êtes dit
02:39« Maintenant, je veux transmettre cette expertise aux autres ? »
02:43Alors, j'ai travaillé 18 ans en salle de marché.
02:46Donc, j'ai eu le temps de voir énormément de décisions très réussies,
02:51collectives comme individuelles.
02:54Et j'ai eu le temps de voir aussi des très grosses crises.
02:57Et donc, j'ai vu de très près l'affaire Caravielle,
03:01qui est donc une sorte de non-décision,
03:04de crise qui a eu lieu parce que des décisions n'ont pas été prises,
03:08parce qu'on n'a pas vu l'éléphant au milieu de la pièce.
03:12Et là, on peut dire à quel point vous étiez spectatrice de ce qui s'est passé.
03:16Vous travailliez à l'époque pour la Société Générale ?
03:19Voilà. Et j'étais en salle de marché, j'étais opérateur comme beaucoup d'opérateurs.
03:24Et donc, ce qui est très étonnant à ce moment-là,
03:27c'est que la Société Générale était connue pour son excellent suivi des risques.
03:31Et donc, convaincu et conscient de la valeur de notre suivi des risques à l'époque,
03:40on n'a pas vu arriver ce qui n'était pas pensable.
03:43Tout simplement, ce n'était pas possible de penser ce qui allait arriver
03:47parce qu'on était trop bien équipé et trop certain peut-être de la robustesse de notre système.
03:56Et en fait, quand on pense qu'on est très robuste,
03:59quand on a pris toutes les décisions pour que cela n'arrive pas,
04:02lorsque l'impensable arrive, on n'arrive pas à le penser.
04:06Et donc, on n'a pas de réaction, on ne peut pas réagir à temps.
04:10Et ça, vous diriez que ça a été un événement déterminant dans votre chemin ?
04:13Oui, il y a eu celui-ci, il y a eu aussi la crise des subprimes.
04:17Alors là, c'est plus un ensemble d'intervenants de marché
04:21qui ont collectivement adhéré au fait que des créances,
04:26certainement pas notées triple A, étaient notées triple A
04:33et on a validé ce dispositif, on l'a vendu à des clients.
04:40Et en fait, je parle de l'industrie bancaire dans son ensemble.
04:44Il y avait certainement des gens mal intentionnés,
04:47mais il y avait beaucoup de gens qui ont adhéré, qui ont cru.
04:50Donc, on voit bien que malgré toute notre rationalité et nos capacités d'analyse,
04:57on est capable collectivement et avec toutes les intelligences réunies
05:01de faire d'énormes erreurs d'appréciation
05:04et donc de prendre des décisions qui mettent en péril simplement le système.
05:09Parce que c'était une crise systémique, on aurait pu faire péricliter le système bancaire mondial dans son ensemble.
05:16Et cette réflexion, vous la faites tout de suite, vous en prenez la mesure instantanément
05:20ou c'est plutôt rétrospectivement une fois sorti de tout ça ?
05:23Non, c'est au fur et à mesure.
05:24Et je trouve que la salle de marché, la banque dans son ensemble est un bon laboratoire
05:28parce qu'on travaille sur le risque, donc on modélise le risque,
05:33on connaît la part d'incertitude, on essaie de ne pas l'oublier,
05:36c'est-à-dire les fameux signes noirs, c'est des choses qui ne devraient pas arriver,
05:42qui ont très peu de chances d'arriver, qui sont des crises énormes.
05:46Et donc, on modélise les risques, on travaille dans l'incertitude malgré tout
05:53et il y a beaucoup de compétences réunies et on est très aidé quand on travaille en salle de marché,
06:00il y a beaucoup de back-office, de middle-office, de juristes, on est vraiment soutenu.
06:05Donc, il n'y a pas de raison de prendre des décisions peu réussies, il n'y a aucune raison.
06:13Et pourtant, ça existe.
06:14Donc, il y a quelque chose dans la prise de décision qui va bien au-delà de la simple intelligence
06:20et ce n'est pas parce que je comprends et que je suis très rationnelle
06:24que je vais prendre des décisions réussies.
06:25Il y a bien autre chose.
06:26Mais justement, vous dites que décider, ça se travaille.
06:29Et par quoi est-ce qu'on peut commencer, pour ceux qui nous regardent, quand on veut progresser ?
06:35Eh bien, alors pour un Français, c'est assez difficile parce que nous, on est façonné par Descartes.
06:42La raison prime, la rationalité doit guider la totalité de nos décisions.
06:47Les émotions nous feraient faire des erreurs et nous feraient prendre des décisions non ajustées.
06:56Et donc, je dirais, quand on est Français, il faut une sorte de prise de distance avec toute notre culture
07:06et rechercher quels sont les trois piliers de la décision.
07:09En fait, il y a la rationalité, c'est sûr, mais en réalité, les décisions sont prises aussi avec les émotions.
07:18Donc, on peut dire avec le cœur.
07:20Les émotions, motio, ça veut dire mouvement en latin.
07:23Donc, c'est bien ça qui nous met en mouvement.
07:25Si on n'aime rien, si on a peur de rien, si on n'est jamais en colère,
07:29en fait, on ne se met jamais en mouvement et on ne décide plus.
07:33Donc, il y a la rationalité, les émotions et puis, bien sûr, le corps.
07:38Le corps est un des piliers de la prise de décision.
07:41C'est-à-dire qu'en fait, quand le corps donne énormément d'informations
07:47et il perçoit énormément d'informations de façon inconsciente dans votre environnement.
07:53Et ça, en salle des marchés, c'est vraiment spectaculaire.
07:57C'est-à-dire que vous percevez avec votre corps les mouvements de marché,
08:03les incidents, vous le savez dans votre corps.
08:06Parce que les bruits ne sont pas les mêmes, les voix ne sont pas les mêmes.
08:10Et donc, c'est pour ça qu'il y a très peu de télétravail en salle des marchés.
08:13C'est-à-dire que pour prendre des décisions réussies, il faut se sentir,
08:17mais vraiment avec ces cinq sens, avec l'ouïe, avec la vue,
08:21il faut sentir l'atmosphère pour pouvoir prendre des décisions ajustées au contexte.
08:27Donc, juste aux décisions, c'est la première raison de ces trois piliers.
08:30Exactement.
08:30Donc, c'est corps, émotion, raison ou on pourrait dire corps, cœur et esprit.
08:35Voilà.
08:35Et c'est la globalité et c'est l'interaction de ces trois piliers de la décision
08:42qui fait que vous allez vous engager pleinement et de façon alignée
08:46et pertinente et pertinemment dans une décision.
08:49Et quels sont les biais cognitifs les plus répandus chez les managers ?
08:55Là, en France, vous parliez de « on serait trop raisonnable ».
08:58La rationalité, c'est très important.
09:02Je ne dis pas le contraire.
09:05Mais en réalité, ce qu'on sait très bien faire en France,
09:10c'est d'expliquer a posteriori et extrêmement rationnellement nos décisions.
09:15Et c'est ce qu'on nous demande de faire en entreprise, évidemment.
09:18Donc, on est capable d'argumenter, de dire « j'ai pris cette décision pour telle ou telle raison »
09:23et rationnellement, on va pouvoir l'expliquer.
09:28Mais la réalité de la prise de décision, de la mise en mouvement, est bien plus complexe.
09:33Et ça, il faut le garder bien en tête.
09:37Et donc, le travail, la prise de recul sur la décision, c'est une prise de recul sur soi-même aussi.
09:47C'est être capable de regarder la façon dont on prend des décisions
09:52et de faire un travail presque de méta-analyse de ses propres prises de décisions.
09:58Et sur la dimension collective d'une prise de décision,
10:02est-ce que vous avez déjà vécu une situation où une décision prise à plusieurs
10:07s'est révélée plus compliquée que prévu ?
10:11La décision collective peut conduire effectivement à des erreurs
10:14qui sont parfois bien plus importantes qu'une décision prise par un individu.
10:19Vous diriez que c'est plus souvent le cas ?
10:21Je dirais que si on n'est pas sensible et préparé,
10:26et vous parliez de biais cognitifs,
10:27à tous les biais qui se glissent dans la prise de décision,
10:30et notamment dans le collectif,
10:31donc ça peut être le conformisme, ça peut être le biais de normalisation,
10:35ou la pensée de groupe,
10:36on peut tomber dans des décisions collectives
10:40qu'on va mettre en œuvre,
10:42mais qu'individuellement, personne n'aurait validées.
10:46C'est-à-dire que collectivement, on est capable de faire des choses
10:48si on sort les individus un par un du groupe,
10:54ils vont vous dire « moi je n'étais pas d'accord ».
10:56Et donc ça, c'est un gros biais et un gros piège du collectif,
10:59c'est-à-dire que nous sommes des êtres très sociaux,
11:03et en fait à un moment donné, sous l'effet du stress,
11:06sous l'effet du...
11:07Par exemple, quand on a l'impression que la morale est de notre côté,
11:11ou qu'on est très engagé dans la décision,
11:15on va être capable de prendre des décisions inajustées,
11:18beaucoup trop risquées,
11:20et souvent en formation,
11:21on parle de la décision de Kennedy sur la baie des cochons,
11:27en fait, qui a été typique et théorisée
11:29comme l'exemple de l'effet de groupe,
11:32où finalement, sous l'effet du stress,
11:34de la volonté de se défendre moralement contre le communisme
11:39et de protéger les États-Unis,
11:41on prend une décision extrêmement risquée,
11:43et qui conduit à un échec majeur,
11:45et qui met même presque en péril la présidence de Kennedy,
11:49parce que c'est une de ses toutes premières décisions.
11:52Donc le groupe, en fait,
11:54l'intelligence collective doit être animée,
11:58surveillée,
11:59et il faut être bien conscient de tous les biais
12:02qui se glissent dès qu'il y a trois personnes.
12:06Le conformisme, c'est-à-dire
12:08de penser, de dire la même chose...
12:10C'est ça le piège majeur ?
12:13Pour la décision collective, oui,
12:14je dirais que c'est le conformisme.
12:16Et vous, il vous est déjà arrivé de regretter
12:18une décision prise collectivement, auparavant ?
12:21Bien sûr, et la façon de s'en défendre,
12:24qui est très naïve, c'est de dire
12:26la décision a été prise,
12:29j'y étais,
12:30mais je n'ai qu'un dixième de la responsabilité,
12:33si on était dix.
12:34Mais en réalité,
12:36on a bien 100% de la responsabilité de la décision.
12:41C'est-à-dire, quand un, par exemple,
12:42un collège de juges,
12:44de trois juges,
12:46prend une décision au nom du peuple français,
12:49eh bien, ils ne peuvent pas dire
12:50la décision a été prise,
12:53mais en fait, je n'étais pas d'accord.
12:54Non, on est vraiment responsable
12:56de la prise de décision.
12:57Et comment on se rend responsable ?
12:59En fait, il faut pouvoir parler dans le groupe,
13:01dire tout ce qu'on a besoin de dire,
13:05tout ce qu'il y a à dire.
13:06Et ça, ce n'est pas toujours le cas.
13:09C'est-à-dire que le risque social
13:11de dire des choses dans un groupe
13:14est quand même relativement important.
13:16Et donc, parfois, on préfère se taire,
13:19ne pas dire ce qu'on pense qui va fâcher.
13:21Et c'est là que les décisions
13:23commencent à devenir complètement biaisées
13:27ou bancales.
13:28Et ça, c'est vraiment le poids du groupe.
13:30Et ça arrive même quand le manager,
13:34le leader, le chef n'est pas là.
13:36C'est-à-dire qu'on est capable
13:37de s'auto-censurer sur des choses
13:39très importantes.
13:40Et on peut même inconsciemment
13:43s'auto-censurer.
13:46Que répondez-vous à un manager
13:47qui pense que décider,
13:49c'est juste une question de bon sens, finalement ?
13:51Ce n'est pas faux.
13:53La décision, c'est aussi beaucoup de bon sens.
13:57Ça veut dire que, en fait, le bon sens,
14:02il peut être utilisé quand on n'a pas
14:05toutes les informations.
14:08Parfois, on ne sait pas parce qu'on n'a pas
14:11toutes les informations.
14:12Pourquoi ? Parce que le monde change,
14:14parce que la législation change,
14:16parce qu'on ne sait pas comment on va réagir
14:19les tierces personnes.
14:23Et donc, le bon sens,
14:25c'est-à-dire un peu ce qui va de soi
14:28ou ce qui a toujours été fait,
14:29peut être un guide,
14:30tout à fait, pour la prise de décision.
14:34Et puis, je dirais que le pire
14:39dans la prise de décision,
14:40c'est de ne pas en prendre.
14:42Et l'avantage d'une décision prise
14:44avec du bon sens,
14:46c'est que c'est facilement compréhensible
14:48par les parties concernées.
14:52Et donc, une décision qui n'est pas comprise,
14:55c'est une décision qui ne sera jamais mise en place
14:57ou qui sera contestée,
14:58où les gens vont faire tout ce qui est en leur pouvoir
15:00pour ne pas la mettre en place.
15:02L'avantage du bon sens,
15:03ce n'est peut-être pas suffisant,
15:04mais en tout cas, c'est un bon indicateur.
15:07Effectivement, il faut bien l'expliquer.
15:09Il faut toujours bien expliquer
15:10une prise de décision.
15:12Et en tant que consultante,
15:14vous accompagnez des dirigeants
15:16dans des moments critiques.
15:17Comment est-ce que vous les aidez
15:18à garder une vision claire dans la tempête ?
15:23En fait, c'est leur travail.
15:25Souvent, les dirigeants sont...
15:28Je parle des dirigeants,
15:29pas forcément des managers.
15:31Ils sont souvent d'excellents décideurs.
15:33D'abord parce qu'ils ont une vision.
15:35Et une décision se prend toujours
15:37avec une vision,
15:38c'est-à-dire où est-ce qu'on va
15:39et c'est quoi ce que je veux apporter
15:42et là où je veux aller.
15:45Ensuite, ils sont relativement capables
15:49de trancher dans l'incertitude.
15:52C'est une des forces des entrepreneurs,
15:54c'est qu'en fait,
15:54ils vont lancer des nouveaux produits,
15:56lancer des nouvelles idées
15:57et c'est même intrinsèquement
15:59ce qu'on leur demande.
16:00Et c'est pour ça qu'on peut dire
16:02que les managers ne sont pas forcément choisis
16:05pour leur capacité à décider.
16:07Un entrepreneur,
16:08il sait prendre des décisions en général.
16:11Le problème des entrepreneurs,
16:12c'est qui est-ce qu'ils écoutent
16:15pour gérer la prise de décision
16:18et faire avancer le navire.
16:20Et donc, très concrètement,
16:21dans l'entreprise,
16:22c'est est-ce qu'un entrepreneur
16:23est capable de mettre en place
16:24une gouvernance adaptée,
16:26c'est-à-dire lui,
16:28il va donner la direction
16:29et impulser les décisions.
16:31Et est-ce qu'il a un espèce
16:32de cercle de réflexion,
16:34un conseil d'administration,
16:36est-ce qu'il va écouter ses comex,
16:38est-ce qu'il va mettre en place
16:40quelque chose qui va pouvoir
16:41être utilisé comme des cordes de rappel
16:44pour permettre aux décisions
16:47d'avoir le succès escompté.
16:51Et donc, les entrepreneurs,
16:54très souvent,
16:55ils ont cette impulsion,
16:57cette capacité à décider.
16:58Et c'est plus le cadre à mettre autour
17:01qui est à travailler avec eux.
17:03Et est-ce qu'on peut définir
17:04un bon processus de prise de décision
17:07au sein d'une équipe ?
17:09Est-ce qu'il y aurait une méthode ou quoi ?
17:11S'il y avait une méthodologie,
17:13je serais très, très riche.
17:17En fait, la prise de décision,
17:19il y a un travail énorme
17:20qui est la collecte d'informations
17:21avant la prise de décision.
17:24Et là, déjà, on voit
17:25toute l'ampleur du travail.
17:27C'est-à-dire, maintenant,
17:28on a beaucoup de données,
17:29beaucoup de data.
17:29Donc, la tentation,
17:30c'est de réunir
17:32le maximum d'informations
17:33et ça peut aller à l'infini
17:35puisqu'en fait,
17:36on n'a jamais fini,
17:37jamais terminé
17:38de réunir les informations.
17:41Et puis,
17:41quand on collecte l'information,
17:44il faut faire attention
17:45parce qu'il y a beaucoup de gens
17:45autour de nous
17:46qui ne vont pas oser nous dire
17:48des choses
17:49qui risquent de nous déplaire.
17:50Donc, les informations
17:52qu'on va avoir
17:53peuvent arriver
17:53complètement biaisées.
17:54Ça peut arriver
17:55par le service marketing,
17:56par des services très,
17:58des canaux très organisés.
17:59qui vont nous faire
18:01rater l'essentiel
18:03de l'information.
18:05Et donc,
18:05c'est important
18:06dans cette collecte
18:07d'informations,
18:08nous-mêmes,
18:09en tant que décideurs,
18:09d'aller sur le terrain,
18:10d'aller tester des clients,
18:12d'appeler des clients.
18:13Ça se fait.
18:14Ou d'aller sur le terrain,
18:15d'aller dans les...
18:17voire, je ne sais pas,
18:19là où vous vendez
18:20vos produits
18:21pour être sûr
18:22d'avoir avec votre corps
18:24un autre type d'information.
18:26Donc,
18:27bien diversifier les sources.
18:29Il faut à un moment
18:29accepter
18:30de ne pas avoir
18:31toutes les informations.
18:32Ça n'empêche pas
18:33que la décision soit réussie.
18:35Voilà.
18:36Donc, il faut suffisamment
18:37modéliser la réalité
18:39pour que ce soit simple
18:41et que ça nous permette
18:42de prendre des décisions.
18:43Il ne faut pas
18:43que ce soit parfait.
18:45Il faut que ce soit représentatif.
18:45Il y a la pression
18:46de la bonne décision aussi.
18:47Voilà.
18:48Mais la bonne décision,
18:49en fait,
18:49ça n'existe pas
18:50parce qu'il y a
18:51beaucoup de moyens,
18:52il y a beaucoup
18:53de décisions
18:54qui vont amener
18:55au résultat attendu.
18:57Beaucoup de décisions
18:58différentes.
18:59En fait,
18:59vous pouvez prendre
19:00différents types
19:01de décisions
19:02qui vont vous permettre
19:04de réussir
19:05et d'arriver
19:06là où vous avez
19:07envie d'aller.
19:08Il n'y a pas
19:08qu'un chemin.
19:09Voilà.
19:10Et ce qui est important,
19:11c'est d'avoir
19:11les bonnes informations,
19:13d'être en forme
19:15quand on prend
19:16sa décision
19:16parce que le moment
19:17le plus coûteux
19:18pour un décideur,
19:19c'est le moment
19:19où il va décider.
19:21Ce n'est pas du tout
19:21la collecte d'informations
19:22et cette partie
19:23de discernement.
19:24Le plus coûteux
19:25émotionnellement,
19:26physiquement
19:26et en consommation
19:27d'énergie,
19:28c'est le moment
19:28où on passe le rubicon,
19:29c'est-à-dire
19:29on décide et on y va.
19:31Ça, c'est coûteux.
19:32On a assumé la décision.
19:33Voilà.
19:33Et donc,
19:34les grands leaders
19:35limitent énormément
19:36le nombre de décisions
19:38qu'ils prennent par jour,
19:39y compris
19:40comment je m'habille
19:42ou qu'est-ce que je mange
19:44au déjeuner
19:45et même au dîner.
19:47Donc,
19:47c'est pour ça
19:47que Barack Obama
19:48n'avait que deux types
19:50de costumes,
19:51deux couleurs de chemise.
19:53Il ne voulait pas
19:53perdre une seule seconde
19:55à décider.
19:57Parce que c'était énergivore.
19:58Parce que c'était énergivore
19:59et de même,
20:00il ne voulait jamais
20:02entendre parler
20:02de ce qu'il allait
20:04même pas choisir
20:05ce qu'il allait avoir
20:06comme repas.
20:07Donc,
20:07tout était préparé
20:08pour lui.
20:09Il voulait se libérer
20:10beaucoup de place
20:11mais beaucoup de décideurs
20:12le font en fait.
20:14Il se réserve
20:14un nombre de décisions
20:16limitées
20:17dans la journée
20:18parce que ça optimise
20:20les décisions prises.
20:21Mais bien sûr
20:21parce que ça consomme
20:22énormément d'énergie
20:23et donc Jeff Bezos
20:24qui est le fondateur
20:27de Amazon
20:27dit
20:28moi après 17h
20:29je suis fatiguée
20:30je ne prends plus
20:31de décisions
20:32je reporte
20:33la nuit
20:33il porte un conseil
20:34en plus
20:34je reporte
20:35ma décision
20:36au lendemain
20:36et toutes les décisions
20:37difficiles
20:38Jeff Bezos
20:39ne les prend
20:40que le matin
20:40les décisions
20:41très complexes
20:42il les prend le matin
20:43après 17h
20:44il n'y a pas besoin
20:45d'être Jeff Bezos
20:46pour se l'appliquer
20:47voilà
20:48la fatigue
20:48en fait
20:49en France
20:50peut-être que
20:50par exemple
20:51dans les négociations
20:52avec les syndicats
20:52on négocie jusqu'au bout
20:54de la nuit
20:54et à la fin
20:55on prend une décision
20:55mais ce n'est pas
20:57une méthode
20:58en fait
21:00on ne sait
21:00on ne peut pas
21:02créer
21:03il n'y a pas
21:05de martingale
21:06de la décision
21:07par contre
21:07on sait
21:07ce qui ne marche pas
21:08donc la fatigue
21:09le fait de penser
21:11qu'on va collecter
21:11toutes les informations
21:12et qu'il y a une décision
21:13parfaite
21:14qu'on va tirer
21:15d'une feuille Excel
21:16en ayant modélisé
21:18l'information
21:19ça ça n'existe pas
21:20il y a toujours
21:21pour le décideur
21:22et il doit l'assumer
21:23une part de risque
21:24dans l'environnement
21:26une part d'incertitude
21:26et il y a toujours
21:28une incertitude
21:29sur l'issue de la décision
21:30c'est à dire
21:31vous pouvez prendre
21:31la meilleure décision possible
21:33il y a toujours
21:34la possibilité
21:36que ça ne marche pas
21:37et donc il faut toujours
21:37être très vigilant
21:38sur l'application
21:39de la décision
21:40pour pouvoir
21:41faire en sorte
21:42non pas de ne pas faire
21:44d'erreur
21:44au contraire
21:44il faut faire des erreurs
21:45mais gérer l'après
21:47et pouvoir réagir
21:49très vite
21:49en cas d'erreur
21:50c'est à dire
21:50que la petite erreur
21:51ne devienne pas
21:52une grosse erreur
21:53et ça c'est aussi
21:54un challenge
21:54pour les français
21:55parce que quand on prend
21:56une décision
21:57qu'on fait une erreur
21:58c'est très difficile
21:59de le dire
22:01de l'admettre
22:01on a peur
22:02vous voulez dire
22:02que c'est une spécificité
22:03française ?
22:05un petit peu
22:05parce qu'aux Etats-Unis
22:07par exemple
22:07où il y a un esprit
22:08très entrepreneurial
22:09faire des erreurs
22:11est un apprentissage
22:12et en fait
22:14on fait tous des erreurs
22:15et on apprend
22:15de nos erreurs
22:16dans un cercle vertueux
22:18la plupart du temps
22:20en entreprise
22:20on essaye plutôt
22:21de les mettre sous le tapis
22:22alors il y a
22:23beaucoup d'entreprises
22:24qui font
22:24des démarches
22:27en disant
22:28le droit à l'erreur
22:28est possible
22:29donc on va faire
22:29un tableau
22:30avec les erreurs
22:32faites par les uns
22:32les autres
22:33pour qu'on puisse
22:34s'améliorer
22:34mais ça reste encore
22:37insuffisant
22:39à mon avis
22:39pour créer
22:40en fait
22:41il faut créer
22:41une vraie culture
22:42de l'apprentissage
22:43et l'apprentissage
22:44ça se fait
22:44par l'erreur
22:46c'est l'erreur
22:46qui mène au succès
22:47pour aller un peu plus
22:49moins sur vos engagements
22:50votre dernier livre
22:52met en lumière
22:53les compétences
22:53des personnes dyslexiques
22:55en entreprise
22:56qu'est-ce qui vous a poussé
22:58à explorer ce sujet ?
23:00c'est la rencontre
23:00avec une chercheuse
23:02anglaise
23:02qui a écrit
23:03un des articles
23:05sur la psychologie
23:07des personnes dyslexiques
23:08en fait
23:08c'est un article
23:09de recherche
23:09qui a été
23:09un des plus lus
23:11ces dernières années
23:12cette chercheuse
23:13s'appelle
23:13Hélène Taylor
23:13elle a travaillé
23:15sur la cognition
23:16c'est-à-dire
23:17la façon dont les personnes
23:18dyslexiques
23:18perçoivent le monde
23:20et elle a élaboré
23:22une théorie
23:23qu'elle a donc vérifiée
23:24dans sa recherche
23:25qui est que
23:25les personnes dyslexiques
23:27ont des compétences
23:29très étendues
23:30en matière
23:31d'exploration du monde
23:32de penser du système
23:36c'est-à-dire
23:36ils pensent très bien
23:37l'ensemble d'un système
23:38ils sont très doués
23:41pour la nouveauté
23:42donc par exemple
23:43si vous voulez travailler
23:43sur le quantique
23:44une personne dyslexique
23:46sera quelque chose
23:48qui n'existe pas
23:48qu'il faut mettre en place
23:49moins frileuse peut-être
23:51elles ont une vision
23:52d'ensemble
23:53des systèmes
23:55quant à d'autres
23:57cognitions plus répandues
23:58ont une pensée
24:00plus séquentielle
24:01et qui va plus
24:01dans le détail
24:02et donc par exemple
24:03on disait que
24:05Disney était dyslexique
24:07donc Walt Disney
24:09il a fait des dessins animés
24:11mais il a pensé
24:12le loisir
24:14ou l'entertainment
24:15aux Etats-Unis
24:15et il a pensé
24:17non seulement
24:17ses dessins animés
24:18mais de créer des films
24:20qu'on fait rêver
24:21des générations
24:21et puis créer
24:22Disney World
24:23c'est-à-dire
24:24il a cherché un endroit
24:25où créer
24:27de toutes pièces
24:27les décors
24:29de ses films
24:30pour faire venir
24:30des gens
24:31pour qu'ils s'amusent
24:32et donc
24:34là c'est
24:35vraiment la pensée
24:36d'une personne dyslexique
24:37c'est-à-dire
24:38il pense
24:40un système
24:41dans son ensemble
24:41donc si
24:42vous voulez
24:43développer
24:44une nouvelle branche
24:45dans votre entreprise
24:46ou développer
24:47une entreprise
24:48à partir de rien
24:48une personne dyslexique
24:49a cette capacité
24:50à penser le système
24:51c'est ce qu'Ellen Taylor
24:52démontre
24:54avec d'énormes capacités
24:55de compétences
24:57de créativité
24:57innovation
24:58et donc
25:00et c'est ça
25:01précisément
25:02dont les entreprises
25:02ont besoin
25:03c'est d'innovation
25:04pour rester compétitif
25:06même
25:06au niveau
25:07européen
25:08et le grand
25:09et pourquoi ça m'a intéressée
25:10c'est parce que
25:11le gros problème
25:12des personnes dyslexiques
25:14c'est que
25:15comme elles ont des difficultés
25:16à encoder l'écrit
25:17elles ont plus de mal
25:20à progresser
25:23notamment dans les grandes entreprises
25:25parce qu'elles-mêmes
25:27ne se sentent pas toujours légitimes
25:29et parce que
25:30depuis toujours
25:31depuis l'enfance
25:32on leur renvoie l'idée
25:33que
25:33si on fait des fautes d'orthographe
25:35ou si on n'écrit pas parfaitement
25:36c'est qu'on n'est pas motivé
25:38ou pas sérieux
25:38et donc
25:40je ne vais pas dire
25:41qu'il y a péril
25:42dans la demeure
25:42mais je me fais l'avocat
25:44ou l'allié
25:45des personnes dyslexiques
25:46et les grands dyslexiques
25:48c'est Richard Branson
25:49Steve Jobs
25:50il y en a beaucoup
25:52en fait
25:52et
25:53je pense qu'ils ont
25:56énormément à apporter
25:57à ce moment-là
25:58enfin en ce moment
25:59en France
26:01en Europe
26:01et que
26:02on gagnerait
26:03à mieux connaître
26:04cette
26:05diversité
26:05donc ça veut dire
26:06qu'il faudrait revoir
26:08les critères classiques
26:09d'évaluation
26:10des talents
26:11au sein de l'entreprise
26:11exactement
26:11d'évaluation des talents
26:14et puis aussi
26:15les critères
26:17d'embauche
26:18c'est-à-dire que
26:19Richard Branson
26:20s'il avait envoyé
26:21son CV
26:22ayant quitté l'école
26:24à 15 ans
26:24il n'aurait jamais été pris
26:27dans aucune entreprise
26:27d'ailleurs c'est pour ça
26:28peut-être qu'il a créé
26:29l'Empire Virgin
26:30c'est que
26:31et donc maintenant
26:32il va dans l'espace
26:33et il admet
26:35qu'il ne comprend pas tout
26:36dans ses conseils
26:37d'administration
26:38il y a beaucoup de concepts
26:38qu'il ne comprend pas
26:40si on ne les traduit pas
26:41en images
26:42parce que les personnes
26:43dyslexiques
26:44ont une pensée
26:44très
26:45beaucoup en images
26:47à une vitesse
26:48extrêmement rapide
26:50et donc
26:51ça fait penser
26:54à Albert Einstein
26:55qui était probablement
26:56dyslexique
26:56qui disait
26:58je pense
26:59je pense
27:00mais je n'arrive pas
27:01à le traduire en mots
27:02j'ai le plus grand mal
27:03à traduire mes pensées
27:05ce que je vois
27:06en physique
27:07en mots
27:07voilà
27:08Léonard de Vinci
27:09aussi des chercheurs
27:10en italien
27:12ont démontré
27:14qu'il était
27:15à 90%
27:17dyslexique
27:18Marine
27:19on se rapproche déjà
27:19de la fin de cet entretien
27:21j'ai une dernière question
27:22néanmoins
27:23quel conseil
27:24donneriez-vous
27:24à un manager
27:25qui doute
27:26face à une décision
27:28difficile ?
27:30Déjà je le féliciterais
27:31parce que c'est tout à fait
27:32normal de douter
27:33on rencontre
27:35beaucoup de situations
27:36de dilemmes
27:36en entreprise
27:37c'est-à-dire
27:38le choix
27:38dans les deux cas
27:40ne va pas être bon
27:41ne va pas être satisfaisant
27:43et donc
27:44qu'est-ce qu'on fait
27:45face à un manager
27:46qui doute
27:47alors si on est son chef
27:48déjà on ne prend pas
27:50la décision à sa place
27:51on le rassure
27:51sur le fait
27:52que douter
27:52est une qualité
27:56il ne faut pas trop faire
27:58d'excès de confiance
27:59dans la décision
27:59et la deuxième chose
28:01c'est ensuite
28:02à quoi je vais me raccrocher
28:03quand la décision
28:04va être mauvaise
28:05sur quoi je peux m'appuyer
28:07donc on a dit
28:08avec corps
28:09émotion
28:09raison
28:10très bien
28:10on va regarder le contexte
28:12et puis ensuite
28:13on va regarder
28:14on va s'attacher
28:16à décider
28:17selon ses valeurs
28:18à soi
28:19ses propres valeurs
28:20en tant qu'être humain
28:20c'est-à-dire on va s'aligner
28:22avec sa prise de décision
28:23donc si pour nous
28:24ce qui est important
28:25c'est la solidarité
28:26l'esprit d'équipe
28:27ou l'innovation
28:29ou la prise de risque
28:30ou le courage
28:31et bien la décision
28:33ne va pas être la même
28:34selon le manager
28:36mais elle va être incarnée
28:37elle va être portée
28:38et elle va être
28:40certainement comprise
28:41parce que le manager
28:42a tout intérêt
28:43à dire
28:44mes valeurs c'est ça
28:46je décide comme ça
28:48c'est ça qui est important
28:48pour moi
28:49c'est là où je veux
28:50emmener mon équipe
28:51mon département
28:52mon entreprise
28:52et donc
28:54un manager
28:55et tout décideur
28:57doit assumer
28:58la subjectivité
28:59de la décision
29:00il n'y a pas de décision
29:02parfaite
29:02ça n'existe pas
29:03il n'y a pas de décision
29:04que tout le monde prendrait
29:05ce serait horrible
29:07parce qu'en plus
29:07personne ne pourrait
29:08créer de valeur
29:09s'il y avait une décision
29:10voilà
29:11et c'est dans la subjectivité
29:13de la décision
29:14qu'on va d'abord
29:15trouver l'humanité
29:16de la décision
29:17elle va être incarnée
29:19elle va être portée
29:20il faut juste assumer
29:21cette part de subjectivité
29:23toute décision
29:24est subjective
29:24quand vous choisissez
29:25vos invités
29:26c'est subjectif
29:27quand j'écris un livre
29:31sur un sujet
29:31il y a une part
29:32de subjectivité
29:33il faut juste
29:34l'assumer
29:35et en parler
29:37voilà
29:38merci beaucoup Marine
29:39merci à les chouettes mots
29:40de la fin
29:41Marine Balançard
29:42directrice générale
29:43du cabinet
29:44Ariseal
29:45merci encore
29:46quant à moi
29:47je vous dis
29:47à la semaine prochaine
29:48pour un nouvel épisode
29:49de Manager l'Odyssée
29:50merci à mes Tipeurs
29:52merci à mes Tipeurs
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