- 17/03/2025
Comment identifier le bon profil et faire le choix entre promotion interne et recrutement externe ? Les compétences clés pour évoluer, comme le leadership, la gestion des équipes et l’adaptabilité, sont mises en avant, ainsi que les bonnes pratiques en gestion des talents et en planification des successions.
Les impacts organisationnels et humains des promotions sur la transparence, la préparation en amont et l’accompagnement des collaborateurs sont également abordés.
Plus de détails dans le live avec notre invité, Soufiane Erraji, expert en excellence organisationnelle.
Les impacts organisationnels et humains des promotions sur la transparence, la préparation en amont et l’accompagnement des collaborateurs sont également abordés.
Plus de détails dans le live avec notre invité, Soufiane Erraji, expert en excellence organisationnelle.
Catégorie
📺
TVTranscription
00:00:00Et nous sommes ce matin avec Soufiane Ragi, qui est expert en excellence organisationnelle.
00:00:07Et pour y prétendre, encore faut-il ne pas se tromper de profil, parce qu'on dit que
00:00:14le ruissellement c'est quelque chose qui va du haut vers le bas, et de ce point de vue
00:00:20il est vrai que ceux qui ont le plus de marge de manœuvre sur les organisations, ce sont
00:00:27ceux qui, au sommet, prennent des décisions pour, en effet, impulser une forme de dynamique,
00:00:33d'état d'esprit, et ainsi de suite. Et de ce point de vue, la question est de savoir,
00:00:37Soufiane Ragi, la question qu'on va essayer de développer tout au long de notre émission,
00:00:41c'est comment ne pas se tromper de profil lorsqu'on souhaite promouvoir les uns et
00:00:45les autres. Il y a de grandes entreprises du pays où, en discutant avec certains des
00:00:50directeurs des ressources humaines, on me dit que 50% c'est de la promotion interne.
00:00:55Et de ce point de vue, quand on est promu, on gère des équipes le plus souvent, où
00:01:00on a sous sa tutelle, on a des responsabilités, mais on a sous sa tutelle un certain nombre
00:01:05de collaborateurs. Et donc, la question du leadership, des qualités qu'on décèle
00:01:09chez les uns et les autres, en effet, ça va être un des critères majeurs, peut-être,
00:01:14qui va déterminer la promotion de l'un ou de l'autre, Soufiane Ragi.
00:01:18Bonjour Sebadr, bonjour à nos chers auditeurs, c'est un grand plaisir de vous retrouver
00:01:22ce matin. C'est un plaisir partagé et c'est vrai qu'on avait décalé notre rendez-vous
00:01:29pour des raisons, bon, effectivement... D'agenda. D'agenda, voilà. Et effectivement,
00:01:37des fois, ce sont des choses aussi qui mûrissent dans le temps. On essaie de ne pas se précipiter
00:01:43lorsque l'on a dans l'optique de promouvoir ou de désigner quelqu'un un poste de responsabilité
00:01:49sous Soufiane Ragi. Indépendamment du processus, je voudrais qu'on s'intéresse peut-être
00:01:53à la perspective de celui qui espère être promu en entreprise. Ce sont des profils particuliers,
00:02:00mais ce ne sont pas toujours ceux qui sont désignés pour assumer cette responsabilité-là.
00:02:05Effectivement. Je voudrais qu'on amène cette émission avec une vision première
00:02:12ou quelque chose qui va nous éclairer pendant toute cette discussion, c'est qu'en fait,
00:02:18promouvoir quelqu'un, c'est un investissement. Et donc, la même logique qu'une entreprise
00:02:26va suivre pour dire est-ce que j'ouvre une filiale, est-ce que je rentre dans un nouveau marché,
00:02:31est-ce que je lance un tête-produit, etc. En fait, c'est la même chose que quand on parle
00:02:37de l'excellence organisationnelle. Et la promotion, ou choisir les personnes qui vont être
00:02:42à la tête des équipes, c'est un investissement. De la même façon que le recrutement est un investissement.
00:02:49La promotion, ce qui est spécial, la promotion spéciale, c'est que l'impact n'est pas juste
00:02:57sur la personne que nous allons recruter. Contrairement au recrutement, l'impact n'est pas juste
00:03:02sur la personne choisie, mais c'est sur tout le pan de la pyramide.
00:03:07C'est sur ceux qui ne sont pas choisis, vous voulez dire.
00:03:10La personne qui va être promue va avoir des responsabilités.
00:03:14Et donc, c'est tout son domaine de responsabilités qui va être impacté.
00:03:18Et ça va être sur l'organisation et aussi sur les résultats business.
00:03:23Peut-être n'ai-je pas à l'esprit exactement ce que vous voulez dire, mais il me semble aussi,
00:03:32j'ai cru déceler dans le sous-texte, c'est que la jalousie est quelquefois une grande chose.
00:03:36Lorsqu'on recrute en externe, on se dit que les compétences n'étaient pas là
00:03:41et on a besoin d'un souffle ou d'un regard nouveau.
00:03:44Mais quand on promue en interne, c'est quelqu'un qui est désigné à la place des autres,
00:03:49au lieu et place de ceux qui auraient pu également être désignés.
00:03:54Ce qui rend peut-être la mission plus difficile, plus délicate.
00:03:57La mission est effectivement plus délicate et il y a deux aspects.
00:04:00Le premier aspect, c'est l'aspect de « avant ».
00:04:03Ça veut dire, comme tu dis, il y avait peut-être un banc de personnes qui était sélectionnable
00:04:10et nous allons être obligés d'en choisir une.
00:04:14Le deuxième aspect qui est encore plus fort, c'est qu'il est probable que la personne promue
00:04:21devienne le supérieur hiérarchique de ses précédents collègues, qui est au même niveau.
00:04:27Et ça, c'est dans la durée. C'est un aspect qui rend la promotion interne particulièrement délicate.
00:04:34C'est peut-être un peu plus difficile pour celui qui choisit
00:04:36comme pour celui qui s'apprête à assumer cette nouvelle casquette.
00:04:39Notamment dans le critère de choix.
00:04:41Et c'est pour ça que la partie « soft skills », la partie « capabilité humaine »
00:04:48est très importante dans la personne que nous allons choisir.
00:04:54C'est quelqu'un qui devra être capable d'abord de démontrer pendant…
00:05:00Et là, on va s'accrocher un petit peu.
00:05:04En promotion interne, nous allons demander au candidat de démontrer à son niveau,
00:05:10qui est le niveau N-1, les compétences futures, des preuves des compétences futures
00:05:17qui seront attendues de cette personne au niveau N-1, au niveau N.
00:05:23Par exemple, vous voulez promouvoir quelqu'un en tant que chef d'équipe.
00:05:30Aujourd'hui, il n'est pas chef d'équipe.
00:05:33Et pourtant, la personne devra démontrer aujourd'hui…
00:05:36Qu'elle en a les capacités.
00:05:38Mais comment est-ce que tu peux le faire ?
00:05:40Il y a des complications ou des difficultés.
00:05:43Mais celui qui désigne étant chef, peut-être est-il plus capable d'avoir le flair
00:05:49pour sentir le potentiel des uns et des autres.
00:05:51De ce point de vue, on reconnaît les siens, comme on dit.
00:05:56Excellent. Je veux revenir à la partie investissement, parce qu'elle va vraiment nous guider.
00:06:00Si l'entreprise veut investir ou pense à investir dans un nouveau marché,
00:06:06est-ce qu'elle va se baser sur son flair ?
00:06:09Qu'est-ce qu'elle pourrait faire pour réduire le risque de se tromper ?
00:06:12Qu'est-ce qu'elle pourrait faire ?
00:06:13Je sens une certaine méfiance par rapport à l'instant.
00:06:16Bien entendu, autant cadrer.
00:06:18Mais c'est une boussole qui, généralement, quand elle est bien aiguisée,
00:06:22fait rarement défaut pour certains esprits ou dans certains cas de figure.
00:06:26Mais j'entends que quand on a la certitude, c'est encore mieux.
00:06:30Pas nécessairement la certitude.
00:06:32Juste la réduction de risque via une approche plus procédurale, scientifique.
00:06:38Par exemple, si on revient à l'investissement,
00:06:41si on veut lancer un produit sur un nouveau marché,
00:06:43nous n'allons pas nécessairement avoir la preuve que nous allons recevoir assez de commandes,
00:06:49mais nous allons faire un minimum une étude de marché pour avoir...
00:06:55Plus d'éléments objectifs pour permettre de se déterminer.
00:06:58Ce sera toujours un risque, cet investissement sera toujours un risque,
00:07:01mais je vais contenir ce risque à travers des approches scientifiques.
00:07:06Est-ce qu'on fait des études sur des profils ?
00:07:09Bien sûr.
00:07:10Bien sûr.
00:07:11Tous les professionnels des ressources humaines qui nous écoutent aujourd'hui le diront.
00:07:15C'est une science.
00:07:16Les ressources humaines, la gestion des ressources humaines,
00:07:19le développement de l'organisation,
00:07:22et pas uniquement chez les professionnels de la fonction,
00:07:25mais également dans toutes les personnes qui sont dans des postes de management.
00:07:29Ça s'apprend.
00:07:31Ça se développe.
00:07:34Oui.
00:07:35Et des fois également avec l'expérience.
00:07:37On peut passer dans des salles de formation, mais la plupart du temps, 90%,
00:07:40ça avec l'expérience.
00:07:41Et quelques fois, dès le jeune âge, dans un club de foot, par exemple,
00:07:44il y a des personnes effectivement qui assument un rôle de capitaine,
00:07:48de leader, entre guillemets.
00:07:49Et ça, on peut le déceler aussi dès le plus jeune âge.
00:07:52Certains vous diront que, en effet,
00:07:54certains prennent naturellement cette position-là.
00:07:58Oui.
00:07:59Après, on ne nous rationalise pas toujours pour mieux percevoir des qualités
00:08:04au sens le plus large possible,
00:08:07qu'on acquiert ou qu'on développe,
00:08:10ou qui grandissent en nous de façon presque spontanée.
00:08:13Parfait.
00:08:14Donc, pour revenir à la promotion,
00:08:16si je prends le cas le plus simple à exécuter,
00:08:19qui est la promotion externe,
00:08:21nous allons demander aux candidats des garanties,
00:08:25des preuves qu'ils ont démontrées déjà à ce niveau-ci.
00:08:29Dans leur expérience.
00:08:30Dans leur expérience.
00:08:31Et la plupart du temps,
00:08:32les promotions externes vont être des promotions plutôt latérales.
00:08:36C'est-à-dire qu'un tout petit peu diagonales.
00:08:39Mais en général, c'est du latéral.
00:08:42On va demander à la personne de ramener dans son CV les preuves qu'elle a déjà faites.
00:08:47Et l'impact, justement, quand on fait de la promotion externe,
00:08:52ce qu'on perçoit,
00:08:53il y a aussi une corrélation avec la durée de vie de ces fameux talents,
00:08:58au sein de l'entreprise.
00:09:00Donc, quelqu'un qui est venu en latéral va venir pour,
00:09:07quelque part, délivrer des résultats avec ce qu'il sait déjà faire.
00:09:12On voit en tout cas une corrélation.
00:09:14Je ne veux pas ramener d'explication,
00:09:17mais juste on voit une corrélation que c'est des personnes qui vont continuer le processus,
00:09:23qui, dès le moment où ils trouvent le nouveau poste,
00:09:28vont rafraîchir leur CV et seront probablement,
00:09:31déposeront le nouveau CV rafraîchi chez...
00:09:34La concurrence, vous voulez dire ?
00:09:35Non, chez les chasseurs de tête,
00:09:37en restant ouvert à la prochaine opportunité.
00:09:40Oui.
00:09:41Donc là...
00:09:42Vous voulez dire qu'il y a plus de gratitude parmi ceux qu'on promeut en interne ?
00:09:46C'est-à-dire, comme l'entreprise a déjà donné des preuves de confiance à l'individu...
00:09:52Pas nécessairement.
00:09:53Non, je n'irai pas jusqu'à la gratitude parce que c'est le milieu professionnel.
00:09:56Quand on reçoit, on rend.
00:09:58Exactement.
00:09:59En fait, quand vous êtes promu verticalement,
00:10:03vous vous retrouvez à un niveau où vous n'avez pas nécessairement toutes les compétences.
00:10:08Vous avez le potentiel des compétences,
00:10:11mais vous ne l'avez pas encore réalisé.
00:10:13Et donc, il vous reste encore beaucoup d'espace devant vous pour grandir.
00:10:18Et pendant tout ce temps-là, vous appréciez votre travail, vous appréciez...
00:10:22Par exemple, imaginez que vous preniez un de vos meilleurs commerciaux
00:10:26qui, en plus, en démontrait d'autres capacités de leadership,
00:10:29et que vous le promouviez au poste de directeur commercial.
00:10:34Ce sont des solistes, les commerciaux.
00:10:38C'est vrai que c'est une profession particulière.
00:10:40Donc, cette promotion-là va le mettre dans un environnement, dans un niveau...
00:10:46Où il faut qu'il apprenne.
00:10:47Où il faut qu'il apprenne, il faut qu'il démontre.
00:10:49Il va peut-être devenir soudain...
00:10:51Maintenant, il va faire partie peut-être du comité de direction.
00:10:54Donc, il y a de nouvelles expositions, apprentissages.
00:10:58Il va y avoir une croissance, un développement personnel
00:11:04qui va lui donner assez de place.
00:11:07Et donc, pour non seulement délivrer, mais aussi pour se développer.
00:11:12Pendant toute cette période-là, la personne n'est pas en train de chercher ailleurs.
00:11:15Oui, c'est-à-dire...
00:11:17J'entends bien, c'est un argument.
00:11:20C'est une corrélation.
00:11:22C'est une corrélation, un argument que tout un chacun peut apprécier et entendre.
00:11:26En tout cas, chers auditeurs, ce qu'on apprécie entendre également,
00:11:29c'est quelquefois la programmation musicale, qui est quelquefois une surprise.
00:11:33Et on va se retrouver dans quelques instants.
00:11:35Et ceux qui souhaitent poser des questions, partager des avis,
00:11:38témoigner de leur vécu dans l'entreprise,
00:11:41vous pouvez nous contacter.
00:11:42C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:11:48Chers auditeurs, nous reprenons le fil conducteur de notre émission ce matin,
00:11:53consacré aux qualités qu'il faut avoir.
00:11:56Des qualités qu'il s'agit de déceler quand on a la responsabilité de désigner un chef d'équipe
00:12:03ou quelqu'un qui va prendre plus de responsabilités.
00:12:06Dit-on généralement, les qualités d'un leader.
00:12:10Et de ce point de vue, on a parlé de l'acquis, de l'apprentissage,
00:12:16mais on a également évoqué les différences entre promouvoir quelqu'un en interne
00:12:20et en recruter en externe.
00:12:22Sophia Nalagi, de ce point de vue, quand on essaie de voir toujours clairement les choses,
00:12:26si on fait un tableau comparatif, je pense que la réflexion était à ce point là,
00:12:32parce que c'est vrai que ce n'est pas le même investissement en termes de coûts,
00:12:37mais non plus, ce n'est pas le même retour sur investissement qu'on obtient
00:12:42selon que l'on promeut quelqu'un en interne ou en externe.
00:12:47Oui, au début, l'organisation de la société, si c'est une société qui s'agit,
00:12:54doit faire le choix, c'est un choix stratégique.
00:12:56Est-ce qu'on promeut en interne ou en externe ?
00:12:59Principalement, la plupart du temps, il va y avoir des deux.
00:13:03Mais chaque société doit avoir, au niveau de son commerce, une ligne directrice.
00:13:11Notamment pour les postes clés, qui vont avoir un impact sur les résultats d'entreprise,
00:13:17mais aussi sur sa pérennité organisationnelle.
00:13:20Donc nous allons avoir une décision pour dire, sur ce poste là,
00:13:25est-ce que nous l'ouvrons aux deux, interne et externe, ou juste externe ?
00:13:30Et selon la technicité du rôle, selon plusieurs facteurs, on pourra décider de ceci ou cela.
00:13:37Par exemple, une société d'assurance qui a besoin d'avoir, disons, un avocat en interne,
00:13:47un avocat d'affaires, etc.
00:13:49C'est peut-être une technicité, une capabilité qu'ils n'ont pas en interne.
00:13:52Ça va être directement plié, c'est bon, on le prend en externe.
00:13:55Mais une société qui va vouloir choisir son prochain directeur marketing,
00:14:01ou directrice commerciale, ou informatique, etc., aura le choix entre l'interne et l'externe.
00:14:07Pourquoi c'est un choix stratégique ?
00:14:11Parce qu'il implique beaucoup d'aspects, il a un impact sur beaucoup d'autres aspects au niveau de l'entreprise.
00:14:19Parce qu'on doit être cohérent, on doit avoir une cohérence stratégique.
00:14:22Par exemple, si on se base principalement sur de la promotion interne, qu'est-ce que cela veut dire ?
00:14:29Cela veut dire que nous devons également avoir un super programme de formation interne pour nos gens.
00:14:39Pourquoi ? Parce que ce sont eux qui vont être le futur de l'entreprise.
00:14:45Et ces fameuses capacités, c'est une autre façon de réduire le risque de l'investissement.
00:14:49C'est en fait que je forme les personnes qui sont sélectionnables pour une promotion éventuelle,
00:14:59aux différentes compétences qui sont demandées au niveau du rôle d'après.
00:15:05Par contre, si je fais de la promotion externe, je n'ai pas nécessairement...
00:15:12Oui, je vais recruter des personnes qui ont déjà fait leur preuve de ce point de vue,
00:15:16donc le risque est moins grand, à moins qu'elles aient une certaine réputation.
00:15:20Le seul risque que nous prenons, c'est d'être en retard à l'antenne.
00:15:24On ne va pas fâcher Karim Drôné.
00:15:26On va le réduire grandement et on va donner la parole à Karim Drôné,
00:15:28puisqu'il est avec nous, il nous présente les informations à 10h30 et à 11h30,
00:15:33comme on l'avait présenté et annoncé tout à l'heure.
00:15:35Eh bien, mon cher Karim, bonjour.
00:15:38Bonjour.
00:15:39Ah oui, les micros mettent un petit délai.
00:15:41On va se retrouver...
00:15:43C'est lundi, il faut le temps que ça redémarre.
00:15:45Bon, en tout cas, quand on a un peu de marge de manœuvre,
00:15:48on peut en effet peut-être discuter, saluer les collègues.
00:15:53Vous croyez qu'on a de la marge de manœuvre ?
00:15:55Je pense que vous êtes déjà débordé de 30 secondes, mon ami.
00:15:57Nous l'apprenons des fois et nous mettons devant le fait accompli
00:16:01et on compte sur la gentillesse de nos collègues.
00:16:03Alors, mon cher Karim, on va t'écouter pour le flash
00:16:04et on va se retrouver dans quelques instants.
00:16:06Ceux qui souhaitent participer à notre conversation, n'hésitez pas à nous contacter.
00:16:10C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05-22-95-36-70-80.
00:16:16Chers auditeurs, la marche du temps, c'est toujours en avant.
00:16:19C'est à 11h qu'on va retrouver Mourad Bahaï.
00:16:21Nous sommes ce matin avec notre invitée, Soufiane Raji.
00:16:25Oui, bonjour, c'est bon.
00:16:27Re-bonjour pour les auditeurs qui se joignent à nous également.
00:16:30Alors, Soufiane Raji qui est expert en excellence organisationnelle.
00:16:35Et de ce point de vue, je le disais, le choix de la personne à promouvoir,
00:16:39ce n'est pas une mince affaire.
00:16:41Pour le directeur des ressources humaines, pour le directeur général,
00:16:44pour, de manière générale...
00:16:46Pour tout le monde.
00:16:47L'entreprise, il faut qu'on garde en tête que l'entreprise est un système
00:16:52dont chaque part a une influence directe sur le reste.
00:16:55Et donc, chaque promotion, chaque perturbation de l'organigramme
00:16:59va avoir une influence, un impact sur le reste.
00:17:02Et du coup, les décisions organisationnelles de type promotion
00:17:09plus elles vont avoir un impact sur le reste de l'organisation,
00:17:14plus elles doivent être revues par un comité de décision
00:17:23qui s'assure que les personnes qui vont être promues
00:17:27participeront plus à la stabilisation de l'entreprise,
00:17:31au progrès et au développement de l'entreprise
00:17:33plutôt que d'être un élément de perturbation.
00:17:38La perturbation va y être.
00:17:39À chaque fois qu'il y aura un changement de l'organigramme,
00:17:42c'est un changement, c'est un impact sur la culture,
00:17:44c'est un impact direct sur le reste des employés.
00:17:47Et donc, ce n'est pas une mince décision.
00:17:49Donc, d'une part, ce fait que ça fait partie d'un système.
00:17:57Le deuxième point à considérer,
00:18:00juste avant les infos, on parlait du fait que
00:18:03décision de promotion externe ou interne
00:18:06devait être cohérente avec le reste des pratiques organisationnelles de l'entreprise.
00:18:11Par exemple, formation, développement des capacités de leadership.
00:18:15Si on choisit de promouvoir en interne, de ce point de vue,
00:18:19il y a une part de pari sur l'avenir.
00:18:24On décèle un potentiel et on espère que des personnes choisies
00:18:29vont démontrer en poste.
00:18:32On l'espère, mais aussi, on reste conscient
00:18:36que nous avons une marge d'impact qui est très importante.
00:18:40Sur la progression de la personne dont on est celle
00:18:43qui a les qualités nécessaires pour assumer un poste de leadership.
00:18:47La plupart du temps, les professionnels de RH vont avoir un plan de succession.
00:18:55Notamment pour les postes critiques de l'entreprise.
00:18:58Si on fait de la promotion interne, il doit être clair
00:19:01pour chacun des postes critiques ou importants de l'entreprise
00:19:05qui est sur le banc de la relève.
00:19:11Normalement, pas juste une personne, mais deux ou trois
00:19:15que nous allons suivre, que nous allons développer.
00:19:18Plus on commence la planification des scénarios tôt,
00:19:24plus on peut être amené à être vigilant pour déceler les compétences
00:19:30qui vont garantir le succès au niveau supérieur.
00:19:35Et aussi, ça va être les personnes sur qui on va investir.
00:19:38Pas nécessairement juste en formation, en classe,
00:19:41mais peut-être c'est les personnes à qui on va donner des opportunités de croissance.
00:19:46Exemple, si on a un projet qui est transversal,
00:19:49on va peut-être lui donner un projet important de conduite de changement.
00:19:53On va peut-être le donner à une de ces personnes
00:19:59qui sont considérées pour ce banc de promotion comme test.
00:20:06Et puis, la personne va démontrer à une petite échelle les compétences,
00:20:10si oui ou non, elle est capable de développer
00:20:12ou si elle a les compétences qui seront nécessaires au niveau supérieur.
00:20:15Pour donner le tableau général, pour ceux qui nous écoutent,
00:20:21on évoquait cet aspect-là dans le cadre du comparatif
00:20:24entre la promotion interne et le recrutement.
00:20:29Un poste de leadership, entre guillemets, en externe.
00:20:32Et de ce point de vue, on disait une différence qui est quand même substantielle.
00:20:36Ce que nous disions tout à l'heure, Soufiane Adagi,
00:20:38c'est que comme il y a une marge de progression de l'individu,
00:20:41de la personne qui va occuper ce poste-là,
00:20:45l'entreprise va constater une corrélation entre...
00:20:50Fidélisation.
00:20:51Oui, la personne ne sera peut-être pas nécessairement par gratitude,
00:20:55mais peut-être aussi parce qu'elle sent qu'elle doit encore faire ses preuves
00:21:00pendant un certain temps.
00:21:01Les deux n'étant pas exclusifs l'un de l'autre, les deux raisons.
00:21:04Mais ce qu'on constate, c'est que ceux qui sont promus en interne
00:21:06vont rester plus longtemps à ce poste-là.
00:21:08Mais quelles sont les autres différences majeures ?
00:21:10Je le disais, sur ceux qui n'ont pas été choisis,
00:21:12effectivement, c'est moins douloureux
00:21:15quand l'entreprise ramène quelqu'un de l'extérieur
00:21:19que quand, à l'inverse...
00:21:20Pas nécessairement.
00:21:21Pas nécessairement.
00:21:24Au moment du choix, les personnes qui n'ont pas été choisies,
00:21:28oui, il y a de la douleur, il y a de l'amertume.
00:21:31Mais c'est également le cas...
00:21:33Un esprit chagrin disait que la jalousie était une grande chose
00:21:35dans les affaires humaines.
00:21:37C'est peut-être un moteur.
00:21:38C'est un moteur de relation.
00:21:39Des fois, un négatif, mais des fois ça...
00:21:42Pour revenir au sujet, même,
00:21:44est-ce que vous pensez que dans le cas où il y a de la promotion externe,
00:21:47que c'est la joie au sein des équipes ?
00:21:50Pas nécessairement, parce que des fois, effectivement,
00:21:53les autres n'aiment pas spécialement être bousculés dans leurs habitudes.
00:21:57Il y a aussi une chose qui est grande dans le cœur humain,
00:22:00c'est parfois les forces d'inertie.
00:22:02On a ses repères, ses habitudes,
00:22:04et toute modification de ses habitudes est perçue comme une agression.
00:22:08On est d'accord.
00:22:09Et ce que je disais tout à l'heure,
00:22:11dès qu'il y a un changement dans l'organigramme,
00:22:13c'est un changement qu'il faut savoir gérer.
00:22:16Maintenant, pourquoi je disais que l'amertume est moindre
00:22:21quand c'est de la promotion interne par rapport à externe ?
00:22:24Quand elle est en interne, on a des chances.
00:22:27Et la plupart du temps,
00:22:29et si ce n'est pas le cas dans votre entreprise
00:22:32et que vous êtes preneur de décisions,
00:22:36assurez-vous que vous fassiez un petit changement à ce niveau-là.
00:22:40Si c'est une promotion interne, il faut que les règles soient claires.
00:22:43Il faut que les règles, que les critères soient clairs.
00:22:47Le processus aura toujours sa part d'ombre, sa part d'opacité,
00:22:54mais au minimum, s'il y a des compétences clés qui sont nécessaires,
00:23:00s'il y a un processus, s'il y a des preneurs de décisions clairs,
00:23:04plus le processus sera connu, publié, public,
00:23:10moins il y a de...
00:23:13D'abord, plus vous aurez les résultats que vous vous escomptez.
00:23:17Imaginez, par exemple, que vous disiez
00:23:19« Écoutez, moi, j'ai besoin que le futur,
00:23:24toute personne qui va être promue au niveau de directeur commercial, par exemple,
00:23:30ait une capacité de conduite de changement,
00:23:34de conduite de projet qui soit importante,
00:23:36parce que nous comptons révolutionner notre processus de distribution, par exemple. »
00:23:42D'accord ? C'est clair.
00:23:44Qu'est-ce qui va en résulter ?
00:23:46Toutes les personnes qui sont potentiellement candidates
00:23:49vont travailler sur cet aspect-là.
00:23:51Donc, plus les critères seront publics,
00:23:53plus vous maximisez le fait que ces compétences-là se développent.
00:23:59C'est un peu une prophétie autoréalisatrice.
00:24:02Si, par contre, le processus est opaque, si vous ne savez pas...
00:24:05Oui, déjà que la personne qui sera nommée,
00:24:07elle a déjà une idée précise de la feuille de route,
00:24:11le cas échéant quand elle aura à prendre des décisions.
00:24:14Donc, elle va s'y préparer, même...
00:24:16Notamment, c'est bête, si vous considérez que la promotion n'est pas un événement dans le temps.
00:24:23La promotion n'est pas juste le moment où nous allons faire l'annonce
00:24:27« Félicitations à Madame une telle ou Monsieur un tel pour le nouveau rôle ».
00:24:31Si on considère que promouvoir quelqu'un, c'est en fait un processus de plusieurs années
00:24:37qui commence avec une...
00:24:39Là, je parle d'entreprises qui ont cette capacité, des professionnels au niveau de leur RH,
00:24:45qui vont faire, comme je disais tout à l'heure, de la gestion de risque,
00:24:49de la gouvernance des ressources humaines,
00:24:51de la planification des plans de succession.
00:24:55Des plans de succession ?
00:24:56Un plan de succession, effectivement.
00:24:58Qui sont ? Sachant que nous favorisons...
00:25:00Nous en parlons généralement lorsqu'il y a des ayants d'or et des décès.
00:25:02Mais c'est vrai que dans l'entreprise, quand il y a quelqu'un
00:25:07avec lequel nous avons pu développer un certain lien,
00:25:13quand il part, c'est une forme de deuil pour ceux qui travaillent avec lui.
00:25:17Donc, je vois effectivement le parallèle.
00:25:20Et quand on a effectivement de la prévisibilité,
00:25:25donc une forme de planification, ça pourrait rendre les choses plus simples.
00:25:28Nous avons également la nôtre.
00:25:30Je vais vous donner un exemple.
00:25:33C'est ma propre expérience.
00:25:35Toutes les fois où, par exemple, j'ai eu des...
00:25:39Je parle de recrutement, d'accord ? Je ne vais pas parler de promotion.
00:25:42Je vais parler de cas beaucoup plus simples à mesurer.
00:25:45Dans tous les cas où j'ai eu à recruter quelqu'un,
00:25:49la qualité de la personne, le rendu, la réussite de la personne,
00:25:56la pérennité de cette personne recrutée dans son rôle,
00:26:00a été significativement plus grande quand je me suis pris à recruter bien en avant.
00:26:12D'accord ? Bien en avance.
00:26:15Il y avait une corrélation directe entre le temps que je laissais
00:26:20ou le degré de préparation pour recruter quelqu'un
00:26:24et sa réussite et sa pérennité dans le rôle.
00:26:27Exemple, si j'ai besoin de recruter quelqu'un pour le 1er janvier 2026,
00:26:31si je le sais maintenant, en mars 2025,
00:26:36il y a presque 100% de chances que la personne qui va être recrutée
00:26:41va correspondre et va réussir.
00:26:44Les fameux adages, les bonnes choses prennent du temps.
00:26:47Pour finir le point, à chaque fois où j'ai dû agir sous la pression du temps,
00:26:54parce que j'avais une démission qui n'était pas attendue,
00:26:58une promotion inattendue qui a laissé de l'espace, etc.,
00:27:01j'ai eu 50% de cas d'échec.
00:27:05Oui, beaucoup de ceux qui nous écoutent
00:27:09pourront se retrouver dans les observations qu'ils ont pu faire.
00:27:12On a un peu décalé la respiration musicale
00:27:16et on va en profiter à nouveau avec ceux qui nous écoutent ce matin.
00:27:19Et ceux qui souhaitent participer à l'échange, n'hésitez pas à nous contacter.
00:27:22C'est jusqu'à 11h30 et c'est au 05 22 95 36.
00:27:30Le fil conducteur de notre émission.
00:27:32Nous en étions au chapitre des erreurs qu'il s'agissait de ne pas commettre
00:27:36parce que c'est vrai qu'une décision prise sous la foudre
00:27:39ou sous le coup de la précipitation précisément,
00:27:41risque d'accroître les chances qu'on se trompe
00:27:44sur le profil de la personne qu'on souhaite promouvoir.
00:27:47Il y a un certain nombre d'erreurs.
00:27:50Il y a un certain nombre aussi d'éléments
00:27:54qui peuvent m'incliner fortement à imaginer
00:27:57que la personne a véritablement le potentiel,
00:27:59lorsque j'occupe pour la promotion interne,
00:28:01d'assumer ses nouvelles responsabilités sous fin d'âge.
00:28:04Et s'il s'agissait simplement de répondre clairement à cet aspect-là,
00:28:08quels sont les aspects qui peuvent me laisser présager
00:28:12que la personne a des capacités ?
00:28:14On dit qu'elle a les épaules, qu'elle a l'étoffe,
00:28:17qu'elle a le talent nécessaire pour tout simplement gérer un collectif,
00:28:22gérer un groupe humain.
00:28:24On peut avoir toutes les qualités du monde,
00:28:26les qualités au sens technique du terme.
00:28:29On peut être doué, mais on peut ne pas être doué
00:28:32tout simplement pour gérer, pour gouverner, entre guillemets.
00:28:35Pour donner une direction aux uns et aux autres.
00:28:40Et dans le monde sportif, on peut l'observer mille fois,
00:28:43cette expérience-là, avec des gens extrêmement talentueux,
00:28:46mais qui n'assument pas un rôle de capitaine, par exemple.
00:28:49Effectivement.
00:28:51Nous avons parlé d'un élément juste avant la pause musicale.
00:28:55La compétence met la personne en question
00:28:59dans une position, disons, hiérarchiquement,
00:29:04entre guillemets, elle la met au-dessus.
00:29:06Et donc, c'est comme si c'était un élément de la décision,
00:29:09mais c'était un élément non suffisant
00:29:11dans l'observation qu'on peut faire dans d'autres univers
00:29:14que celui de l'entreprise.
00:29:16Donc, ce que je disais tout à l'heure,
00:29:18si vous retenez, chers auteurs,
00:29:20si vous retenez une seule chose de ce talk-show d'aujourd'hui,
00:29:24préparation.
00:29:26Préparez-vous.
00:29:28Une promotion ne devrait pas se décider sur un coup de tête,
00:29:32ne devrait pas se décider
00:29:34parce qu'on a l'urgence d'une défection,
00:29:38d'une démission soudaine, etc.
00:29:41Préparez-vous.
00:29:43Et plus le rôle dans l'entreprise est un rôle critique,
00:29:46plus vous devez vous y prendre avec plus de scénarios.
00:29:49Scénario A, B, C.
00:29:51À la fin, il y en a qu'un qui va être acté,
00:29:54mais la qualité de la décision
00:29:57sur l'entreprise, sur le futur de l'entreprise
00:30:00va en être nettement, nettement, nettement mieux.
00:30:04Ça, c'est le premier point.
00:30:05Le deuxième point.
00:30:06Soyez clair.
00:30:07Il y a encore une fois.
00:30:08Le deuxième point.
00:30:09Le critère, oui.
00:30:10Voilà.
00:30:11Ayez une fiche de poste qui soit claire,
00:30:14non seulement sur ce que la personne doit faire,
00:30:16mais sur les compétences qui vont être utilisées
00:30:19pour la sélectionner.
00:30:20Donc, ce sont des compétences que j'espère
00:30:22vous publierez également avec la fiche de poste,
00:30:25mais c'est au minimum une liste de critères
00:30:29sur laquelle vous devrez être clair,
00:30:31vous et les autres preneurs de décision.
00:30:34À la fin, pour chaque promotion,
00:30:36il va y avoir une personne qui va dire oui ou non,
00:30:39mais la plupart du temps, notamment quand le poste est important,
00:30:43nous allons avoir d'autres personnes
00:30:45qui vont être des contributeurs à la prise de décision.
00:30:48Par exemple, le directeur commercial,
00:30:49c'est peut-être le directeur général qui va le nommer,
00:30:51mais nous allons avoir le directeur commercial précédent
00:30:55qui va peut-être faire une recommandation,
00:30:58nous allons avoir le DRH, nous allons avoir le marketing,
00:31:02tous les départements qui vont être impactés,
00:31:06dont leur niveau de leadership peuvent être associés.
00:31:10D'accord ?
00:31:11Donc, le deuxième point que je voudrais qu'on retienne,
00:31:13c'est, soyez clair sur la fiche de poste
00:31:16et qu'elle inclut également les compétences
00:31:20qui vont être utilisées pour décider.
00:31:22Ça paraît évident, mais ça ne l'est pas,
00:31:24notamment quand on parle de soft skills.
00:31:26Tu parlais tout à l'heure du fait que, oui,
00:31:28nous allons avoir peut-être des rôles qui vont être,
00:31:31non seulement nécessiter une technicité,
00:31:34mais ils vont également avoir un impact sur les gens.
00:31:37Dès que la personne sera promue dans ce rôle,
00:31:40directement, elle va avoir une centaine ou une dizaine d'employés
00:31:44sous sa coupe qu'il faudra gérer.
00:31:46Et puis, la personne était peut-être le meilleur commercial
00:31:50que l'entreprise avait, mais avait toujours travaillé en externe
00:31:53avec des clients, n'avait jamais géré
00:31:55des personnes.
00:31:57Ce relationnel dans le sens transversal du terme.
00:32:00Et plus nous allons monter dans l'hierarchie,
00:32:04moins nous allons faire par nous-mêmes.
00:32:08Plus nous montons dans l'hierarchie,
00:32:11plus les résultats qui sont attendus de nous
00:32:14devront être réalisés à travers d'autres.
00:32:17Donc le directeur commercial n'est pas celui
00:32:20qui va chercher les commandes,
00:32:22mais c'est celui qui s'assure qu'il y a une armée de commerciaux
00:32:26qui le font.
00:32:27Et donc, cette partie de motivation, leadership, influence,
00:32:31engagement, construction d'engagement,
00:32:34construction de la culture...
00:32:35Mais ce que j'entends dans ce que vous dites,
00:32:38c'est que les compétences techniques,
00:32:41c'est impréalable.
00:32:42Oui, ça je fais confiance aux entreprises,
00:32:44c'est pas le sujet d'aujourd'hui.
00:32:45Je fais confiance aux entreprises.
00:32:47Voilà, chaque entreprise,
00:32:49effectivement, à ses façons de s'assurer
00:32:52que les uns et les autres ont la technicité nécessaire.
00:32:57Pour autant, quelqu'un qui va prendre des responsabilités,
00:33:00gérer une centaine ou une trentaine de personnes,
00:33:02ce que j'entends, c'est soft skills.
00:33:05Ce que j'entends, c'est capabilité.
00:33:08Ce que j'entends, c'est effectivement des aspects
00:33:11qui font partie de la personnalité
00:33:13sur lequel les uns et les autres peuvent effectuer un travail
00:33:16par la suite, peut-être améliorer.
00:33:18Mais sur le terreau, on imagine,
00:33:21qui serait favorable, c'est-à-dire
00:33:24lorsqu'il s'agit de prendre la décision,
00:33:26quels sont les indices précurseurs
00:33:28qui doivent être là, qui doivent orienter
00:33:31effectivement la sélection ?
00:33:33Qu'est-ce qui fait que je décèche
00:33:34chez les uns et les autres
00:33:35la capacité future à assumer ses responsabilités ?
00:33:38On part du principe que nous avons déjà
00:33:41cette fiche de poste avec les compétences
00:33:43et soft skills nécessaires.
00:33:44Je prends le temps, j'ai de la transparence,
00:33:46j'ai des critères clairs sur effectivement
00:33:48ce qu'il s'agira d'assumer comme responsabilité.
00:33:52Magnifique. Nous avions parlé dans une émission précédente
00:33:55de la partie, on avait fait un zoom sur la partie recrutement.
00:33:58Et comment est-ce que je vais m'assurer
00:34:00que les futurs talents, ceux que je recrute
00:34:02peut-être du banc de l'école, de l'université,
00:34:05ont les compétences
00:34:09que je leur demanderai de démontrer
00:34:11au sein de l'entreprise.
00:34:13Dans le recrutement, je ne connais pas
00:34:16véritablement la personne.
00:34:17Je me renseigne sur sa vie.
00:34:18Mais dans la promotion interne,
00:34:21parfois les uns et les autres
00:34:22travaillent dans les entreprises
00:34:24et ils passent un temps conséquent.
00:34:26Et donc on a l'occasion de savoir
00:34:29à travers des échanges,
00:34:30à travers aussi l'impression qu'ils dégagent,
00:34:32à travers aussi leur tempérament
00:34:34lorsqu'ils s'expriment ainsi de suite.
00:34:35On a des éléments pour se déterminer
00:34:37sur ces, entre guillemets,
00:34:38capabilités.
00:34:39Parfait.
00:34:40Chaque capabilité va avoir
00:34:42une méthode différente d'évaluation.
00:34:46Oui.
00:34:47Donc si je veux, par exemple,
00:34:48m'assurer que ce directeur commercial
00:34:50a la touche avec les clients,
00:34:53qu'il est capable de fédérer,
00:34:56qu'il est capable d'inspirer confiance,
00:35:00d'influencer le client,
00:35:03je vais utiliser une grille
00:35:06d'évaluation qui est différente de
00:35:09si je veux savoir si cette personne-là
00:35:11saura prendre soin de ses gens.
00:35:14Ce sont deux choses différentes
00:35:15et comme ce sont deux compétences différentes,
00:35:17chacune va avoir sa façon,
00:35:19une façon différente d'être évaluée.
00:35:21Dans tous les cas,
00:35:22et jusqu'à présent,
00:35:23il a toujours été possible,
00:35:25quelle que soit la question directe
00:35:27qui m'a été posée par rapport à ces compétences,
00:35:29il a toujours été possible
00:35:32de vérifier la compétence
00:35:36via les expériences passées.
00:35:39Donc, ce qui va différer,
00:35:41c'est à quelle échelle.
00:35:42Oui.
00:35:43Et nous avons, pour le coup,
00:35:45dans l'entreprise,
00:35:48une expérience conséquente.
00:35:50Puisque, effectivement,
00:35:52la personne, avant qu'elle ne s'apprête
00:35:54à peut-être assumer de nouvelles responsabilités,
00:35:57et bien dans son expérience au travail,
00:36:00bon, elle dégage un certain...
00:36:03Et là, c'est un avantage comparatif
00:36:05qui est nettement,
00:36:06qui fait pencher la balance
00:36:07en faveur de la promotion interne.
00:36:09Parce que ça veut dire que ces personnes-là,
00:36:11je les...
00:36:12J'ai encore moins le droit à l'erreur
00:36:13quand, effectivement,
00:36:14je promoie quelqu'un en interne
00:36:15parce que j'ai...
00:36:16C'est ça.
00:36:18Exactement.
00:36:19Donc, ma décision ne sera pas juste basée
00:36:21sur ce que j'appelle un passage publicitaire
00:36:26qui est la fameuse heure d'entretien,
00:36:29qui n'est rien d'autre
00:36:30qu'une séquence marketing
00:36:33pour la personne qui parle.
00:36:35Là, effectivement,
00:36:36j'ai eu la possibilité de tester le produit.
00:36:38D'accord ?
00:36:39Et donc, pareil.
00:36:40Comment est-ce que...
00:36:41Si vous décidez d'acheter un produit,
00:36:43si vous décidez d'acheter une voiture
00:36:45et que vous ayez avant la possibilité
00:36:47de faire le test drive.
00:36:48Comparaison n'est pas raison.
00:36:50Oui.
00:36:51Mais j'entends bien le...
00:36:52Voilà.
00:36:53Donc, effectivement,
00:36:54en promotion interne,
00:36:55je vais avoir plus d'indices.
00:36:58Je vais pouvoir mettre la personne à l'épreuve.
00:37:00Je vais pouvoir demander aux personnes autour.
00:37:02Oui.
00:37:03Et même si quelqu'un, par exemple,
00:37:05n'avait pas de responsabilité directe
00:37:06en tant que supérieur hiérarchique,
00:37:08on voit si c'est quelqu'un
00:37:09qui investit dans l'organisation.
00:37:11On voit si c'est quelqu'un
00:37:12qui crée un environnement positif
00:37:14autour de lui ou pas.
00:37:16D'accord ?
00:37:17Et donc, nous pouvons également solliciter
00:37:19le feedback des collaborateurs directs.
00:37:23Et des fois, nous pouvons,
00:37:24si on n'a pas assez de données
00:37:25et que le poste est critique,
00:37:26nous pouvons créer à petite échelle
00:37:31une situation de test.
00:37:33Ce dont je parlais tout à l'heure.
00:37:34Je me pose une question très simple.
00:37:35Oui.
00:37:36Bon.
00:37:37Alors, établir des processus,
00:37:39demander leur avis aux uns et aux autres,
00:37:42se renseigner sur la personne,
00:37:43effectivement, plus en détail.
00:37:45Celles qu'on pressent,
00:37:46quelles ont les capacités,
00:37:47effectivement,
00:37:48d'assumer une responsabilité.
00:37:50C'est un ensemble de choses
00:37:51et qui, j'entends bien, peut-être...
00:37:53Qui réduit le risque.
00:37:54Voilà.
00:37:55Mais la décision restera humaine.
00:37:56Alors...
00:37:57Il y a un facteur humain qui restera.
00:37:58Est-ce qu'à un moment,
00:38:00dans l'observation qu'on fait des uns et des autres,
00:38:03on sent que certains ont de l'autorité
00:38:06quand elles parlent
00:38:07ou elles ont de l'autorité
00:38:09lorsqu'elles vont prendre des décisions,
00:38:10même à petite échelle.
00:38:11Et de ce point de vue ?
00:38:12La capacité à prendre des décisions
00:38:14est en soi une compétence.
00:38:15Decisiveness est en soi une compétence.
00:38:18Donc, si j'ai bien fait le travail
00:38:20de la fiche des compétences techniques
00:38:23et soft skills qui sont nécessaires à ce job...
00:38:25Et pour avoir de l'autorité,
00:38:27il faut être crédible, entre guillemets.
00:38:30Il faut, effectivement,
00:38:32avoir une forme de confiance
00:38:36voire de certitude
00:38:39dans la façon de jouer.
00:38:41Je vous donnerai une corrélation
00:38:42juste après la pause.
00:38:43Juste après les infos de Mr Moller.
00:38:46C'est bien de faire du teasing
00:38:47et d'annoncer la programmation
00:38:50qui est la nôtre.
00:38:51À 11 heures, on l'avait dit.
00:38:52C'est l'heure des informations
00:38:53avec Mourad Vava
00:38:54qui va nous présenter
00:38:55les actualités en langage.
00:38:57Et on se retrouvera
00:38:58pour les 30 minutes
00:38:59qui nous sont encore imparties
00:39:00durant tout le mois de Ramadan
00:39:02jusqu'à 11h30.
00:39:04Et ceux qui souhaitent témoigner
00:39:06ou émettre des avis,
00:39:07vous pouvez toujours nous contacter
00:39:09au 05 22 95 36 70 ou 80.
00:39:23Bonjour à tous,
00:39:24c'est Mourad Vava
00:39:25et je suis le directeur
00:39:26en excellence organisationnelle
00:39:27qui est avec nous ce matin
00:39:29puisque nous évoquons
00:39:31ce moment de la vie des entreprises
00:39:34où elles peuvent décider
00:39:35ou de recruter en externe
00:39:37ou de promouvoir en internet.
00:39:39De ce point de vue,
00:39:40je le disais,
00:39:41pour réduire le risque
00:39:42sur le profil qu'on va désigner
00:39:44à un poste de responsabilité,
00:39:45on s'y prend à l'avance,
00:39:46on a une fiche de poste,
00:39:47c'est ce qu'on fait.
00:39:48C'est ce qu'on fait.
00:39:49C'est ce qu'on fait.
00:39:50On s'y prend à l'avance,
00:39:51on a une fiche de poste,
00:39:52c'est ce qu'on a retenu.
00:39:53Aussi, on peut effectivement
00:39:56se déterminer par rapport
00:39:57à des qualités humaines
00:39:58qui tiennent moins aux compétences
00:40:01qu'aux...
00:40:02Qui tiennent tout autant
00:40:04des compétences.
00:40:05Oui, on peut les mettre aussi
00:40:06en tant que compétences
00:40:07parce que ce sont des compétences
00:40:08que d'essayer de...
00:40:09que de transmettre
00:40:10ces volontés à d'autres
00:40:12et que de pouvoir y parvenir
00:40:15parce que c'est...
00:40:16On peut essayer de...
00:40:18Entre guillemets,
00:40:19de prendre des décisions.
00:40:21On peut apprécier le fait
00:40:22d'occuper un poste
00:40:23où on prend des décisions,
00:40:25mais c'est une autre paire de manches
00:40:27que de transmettre
00:40:28effectivement ces volontés
00:40:30à d'autres qui vont l'exécuter.
00:40:32Alors, nous avons un auditeur
00:40:33qui nous contacte à l'instant
00:40:36et qui voudrait peut-être
00:40:37faire entendre une voix,
00:40:38une expérience,
00:40:39ou peut-être des avis.
00:40:40Si, Hakim, on est à votre écoute,
00:40:42on m'indique à l'instant
00:40:43à la régie
00:40:44que vous nous contactez
00:40:45de Casablanca.
00:40:46Bonjour à vous.
00:40:47Bonjour, Badr.
00:40:48Bonjour, c'est Hakim.
00:40:49On vous entend parfaitement,
00:40:50c'est Hakim.
00:40:51Ça va ?
00:40:52Je suis déjà intervenu chez vous
00:40:53sur la digitalisation,
00:40:54si vous vous rappelez.
00:40:55Oui.
00:40:56Alors, je vais faire une surprise
00:40:58à Soufiane
00:40:59parce que je m'appelle
00:41:00Hakim Eragi
00:41:01et c'est mon cousin.
00:41:02Ah, mais c'est...
00:41:03Ah, mais c'est...
00:41:05Bonjour, Hakim.
00:41:07Ramadan Moubarak.
00:41:08Ramadan Moubarak.
00:41:10Donc, le sujet,
00:41:11j'aimerais apporter moi
00:41:12juste un éclaircissement
00:41:14sur les promotions.
00:41:17Je prends un exemple.
00:41:18Dans une ancienne vie,
00:41:19chez Bulle,
00:41:20où j'étais commercial,
00:41:21il y avait des promotions en cours.
00:41:23Chez Bulle,
00:41:24on avait ce qu'on appelait
00:41:25le Bulle Executive
00:41:27Advanced Management.
00:41:28Ça veut dire que c'est un vivier
00:41:30de gens susceptibles
00:41:32d'être promus.
00:41:33C'est-à-dire que la promotion
00:41:34ne se fait pas...
00:41:35Voilà, la promotion
00:41:36ne se fait pas comme ça
00:41:37à l'aveuglette
00:41:38ou en urgence ou quelque chose.
00:41:39Dans une entreprise,
00:41:40on prépare toujours des gens
00:41:42à ce qu'ils soient promus.
00:41:43D'accord ?
00:41:44Pour choisir les bons profils
00:41:46au bon moment
00:41:47pour les bons postes.
00:41:49Après cela,
00:41:50j'étais prévu d'être promu.
00:41:52J'ai passé tous les stades
00:41:54et j'avais la réunion
00:41:56avec un directeur général.
00:41:58Il m'envoie un mail la veille
00:42:00me demandant de lire
00:42:01pendant le soir
00:42:04le niveau d'incompétence
00:42:05de Peters.
00:42:06Je ne sais pas si vous connaissez.
00:42:08Donc, c'est un livre
00:42:10très connu chez les DRH
00:42:11pour montrer
00:42:12quand quelqu'un veut être promu
00:42:14il arrive à un niveau
00:42:15d'incompétence
00:42:16où il ne sera plus efficace.
00:42:18Et la question était très simple
00:42:20quand j'ai vu le DG.
00:42:21Il m'a dit
00:42:22est-ce que tu l'as lu ?
00:42:23Je lui ai dit oui.
00:42:24Je lui ai dit alors
00:42:25est-ce que tu acceptes
00:42:26le poste ou non ?
00:42:27D'accord ?
00:42:28C'est-à-dire qu'il m'a mis
00:42:29devant le fait accompli.
00:42:30Est-ce que moi
00:42:31il me fait en comptance
00:42:32est-ce que moi je suis capable
00:42:33d'assurer ce poste ?
00:42:34Après réflexion,
00:42:35il m'a vu que je me suis
00:42:36attardé à répondre.
00:42:38Mais j'avais accepté le poste
00:42:39et le résultat était bon
00:42:40parce qu'il fallait expliquer
00:42:41pourquoi j'accepte le poste.
00:42:44Vous étiez hésitant.
00:42:46Pardon ?
00:42:47C'est pas que c'était hésitant.
00:42:48Oui.
00:42:49Parce que des fois
00:42:50on a l'impression...
00:42:51J'avais peur du piège.
00:42:52En fait,
00:42:53quand on pose cette question
00:42:54c'est pour sentir aussi
00:42:55ou l'envie de la personne
00:42:57ou c'est également peut-être
00:43:03une forme de test de confiance.
00:43:05Peut-être.
00:43:06Je ne sais pas comment
00:43:07vous l'avez ressenti.
00:43:08Alors moi j'avais peur.
00:43:09Pour moi c'était effectivement
00:43:10un test de confiance
00:43:11mais j'avais peur du piège
00:43:12parce que je faisais le lien
00:43:13entre la question
00:43:14et le mail qu'il m'a envoyé
00:43:15l'année pour lire l'ouvrage.
00:43:17Mais je vous pose aussi
00:43:18une autre question.
00:43:19Est-ce que dans la réponse
00:43:21qui était affirmative,
00:43:22oui,
00:43:23est-ce que c'est parce que
00:43:24vous ressentiez l'honneur
00:43:28d'être sélectionné ?
00:43:29Parce que toute la vie,
00:43:32quand on a de bons résultats,
00:43:34on est applaudi
00:43:35à la maison comme à l'école.
00:43:37Effectivement,
00:43:39le fait d'être applaudi
00:43:40parfois fait qu'on va avancer
00:43:42dans une certaine direction.
00:43:43Est-ce que ça a été
00:43:44un paramètre de choix ?
00:43:47Moi le paramètre personnel,
00:43:49c'est que je n'aime pas décevoir.
00:43:51Voilà.
00:43:52Donc ne faire confiance
00:43:53mais il faut que je sois sûr
00:43:55d'être à la hauteur
00:43:56et de ne pas décevoir.
00:43:57D'accord ?
00:43:58Donc ça c'était la problématique.
00:44:01Effectivement,
00:44:02Rakhim, le temps de réflexion
00:44:04ou d'hésitation que tu as montré
00:44:06est aussi un signe de maturité.
00:44:08C'est-à-dire que tu prends
00:44:11la question sérieusement
00:44:13et que tu t'engages pour toi
00:44:15et pour l'entreprise.
00:44:16Et c'est justement ça.
00:44:17Ceci est un des critères
00:44:18qui font que les meilleurs
00:44:20leaders sur la durée,
00:44:22pas juste immédiatement,
00:44:23pas juste comme on dit
00:44:24« bon bébé, arrêtez d'être chiant ».
00:44:25Donc les meilleurs leaders,
00:44:26un des critères,
00:44:28ce sont les personnes
00:44:30qui ont une ambition,
00:44:31qui ont de l'ambition,
00:44:32mais ce qui va suivre
00:44:33est le plus important,
00:44:34une ambition pour l'entreprise,
00:44:35tout autant que pour eux-mêmes.
00:44:37Et donc le fait de dire
00:44:39« attends, si je prends
00:44:40cette responsabilité,
00:44:41comme tu dis Rakhim,
00:44:42est-ce qu'il y a un risque
00:44:43que je déçoive ?
00:44:44Est-ce qu'il y a un risque
00:44:45que l'entreprise en pâtisse ? »
00:44:46Et je vais donner la réponse
00:44:47qui est en mon fort intérieur,
00:44:49c'est la bonne pour l'entreprise.
00:44:51Je suis sûr que le DG l'a senti
00:44:53et que ça a peut-être contribué
00:44:56également à la fin positive.
00:45:00Effectivement,
00:45:01parce que le DG,
00:45:02juste un petit truc en parenthèse,
00:45:04juste après cela,
00:45:05j'avais réussi,
00:45:06je suis allé faire l'imbié aux Etats-Unis
00:45:09et le DG lui-même
00:45:10était embauché aux Etats-Unis
00:45:12et il m'a contacté
00:45:13quand il a su que je faisais
00:45:14l'imbié aux Etats-Unis.
00:45:15Donc ça a gardé une bonne relation
00:45:17parce que déjà
00:45:18il appréciait mon travail,
00:45:22j'ai tenu mes engagements
00:45:23vis-à-vis de lui
00:45:24et après on s'est rencontrés
00:45:26dans une autre vie.
00:45:27Et je continue
00:45:28sur une autre expérience
00:45:29parce qu'après,
00:45:30quand je suis rentré au Maroc,
00:45:31j'ai dirigé un cabinet
00:45:32de conseil français
00:45:34au Maroc,
00:45:35la filiale marocaine,
00:45:36pendant sept ans.
00:45:38J'étais manager
00:45:39et pendant trois mois après,
00:45:41on m'a donné la direction
00:45:42de la filiale.
00:45:44Là aussi,
00:45:45dans le groupe,
00:45:46on a,
00:45:47parce que c'est hyper important
00:45:48que vous avez parlé
00:45:49de passer un commercial,
00:45:50un directeur commercial.
00:45:51Non, vous en avez parlé
00:45:52de passer un bon commercial,
00:45:54de faire passer un directeur commercial.
00:45:56Ça, c'est l'étape critique.
00:46:00Chez nous,
00:46:01par exemple dans le conseil,
00:46:02on a un poste intermédiaire
00:46:04parce qu'on a les consultants
00:46:05et après on a le poste de manager.
00:46:07Et on a créé,
00:46:08avant que j'arrive,
00:46:09ça existait,
00:46:10je vous donne juste l'expérience,
00:46:11mais un poste de supervising senior.
00:46:15C'est un poste,
00:46:16on lui dit,
00:46:17on dit au gars,
00:46:18tu es sous les lumières
00:46:19pour voir si tu es capable
00:46:20de passer manager.
00:46:21Tu n'es pas encore manager,
00:46:23tu vas être chapeauté
00:46:24par un manager
00:46:25mais tu fais partie
00:46:26de ceux qu'on a,
00:46:27pas qu'on hésite,
00:46:28pas du tout,
00:46:29parce que tout le monde
00:46:30passe ce stade intermédiaire.
00:46:31D'accord ?
00:46:32On le prépare.
00:46:33C'est comme dans les entreprises,
00:46:35parfois vous avez des bons managers,
00:46:37ils font promouvoir,
00:46:38sans que ce soit officiel,
00:46:40des gens.
00:46:41Un directeur commercial,
00:46:42il peut faire promouvoir
00:46:43un commercial,
00:46:44pas officiellement,
00:46:45mais il le prépare.
00:46:46Il peut le mettre chargé
00:46:47de compte.
00:46:48Oui.
00:46:49Exactement.
00:46:50Il le prépare,
00:46:51il prend en charge des juniors,
00:46:53il prend en charge
00:46:54des choses comme ça.
00:46:55Parce que pour la promotion,
00:46:56il y a deux problématiques
00:46:57qu'on trouve dans les autres entreprises.
00:46:58Parce qu'en tant que consultant,
00:46:59je suis intervenu
00:47:00dans ce genre de trucs,
00:47:01dans la transformation,
00:47:02dans l'organisation.
00:47:03Et nous,
00:47:04aux consultants,
00:47:05on a le fond de pensée
00:47:06des patrons.
00:47:07D'accord ?
00:47:08Donc,
00:47:09parfois,
00:47:10on est surpris.
00:47:11Mais les patrons...
00:47:12Ce que j'entends,
00:47:13c'est qu'il n'est pas
00:47:14toujours agréablement.
00:47:15Non,
00:47:16non,
00:47:17non,
00:47:18pas du tout agréablement.
00:47:19Et les promotions,
00:47:20ils ont toujours peur,
00:47:21les grands patrons,
00:47:22des promotions.
00:47:23Il y a deux types.
00:47:24Il y a la promotion
00:47:25de copinage.
00:47:26Protectrice.
00:47:27Voilà.
00:47:28Ils se protègent.
00:47:29Ils se protègent
00:47:30ou ils créent son clan.
00:47:31De copinage.
00:47:32Voilà,
00:47:33je fais promouvoir quelqu'un
00:47:34parce que c'est un copain
00:47:35alors que ce n'est pas
00:47:36le plus méritant.
00:47:37Oui,
00:47:38c'est infidèle.
00:47:39Exactement.
00:47:40Et il y a la non-promotion
00:47:41par crainte.
00:47:42Oui.
00:47:43Ça veut dire qu'il est trop compétent,
00:47:44Eric,
00:47:45de me faire de l'ombre.
00:47:46Exactement.
00:47:47Oui.
00:47:48Voilà.
00:47:49Donc ça,
00:47:50on l'affronte.
00:47:51Et nous,
00:47:52consultants,
00:47:53on nous demande
00:47:54d'essayer de détecter ça.
00:47:55Et ça,
00:47:56nous,
00:47:57on passe ce message
00:47:58et c'est eux
00:47:59qui doivent faire
00:48:00cette surveillance.
00:48:01Et le patron
00:48:02a des moyens limités
00:48:03de sonder les âmes
00:48:04parce que
00:48:05ce que vous dites,
00:48:06c'est peut-être aussi
00:48:07un critère
00:48:08de ceux qui sont mis en place.
00:48:09Mais ça veut dire
00:48:10que ces personnes-là
00:48:11ne méritent pas
00:48:12effectivement
00:48:13la responsabilité
00:48:14qui est la leur.
00:48:15Mais cet esprit de cours,
00:48:16tout un chacun
00:48:17peut l'observer dans sa vie.
00:48:18Et c'est vrai que
00:48:19ce ne sont pas toujours
00:48:20ceux qui ont les qualités
00:48:21les meilleurs
00:48:22pour assumer
00:48:23une responsabilité
00:48:24qui sont désignés
00:48:25pour l'apprendre.
00:48:26Tout simplement.
00:48:27Cet esprit de cours,
00:48:28cette expression
00:48:29est connotée
00:48:30négativement.
00:48:31Mais on va toujours
00:48:32retrouver
00:48:33quelque chose
00:48:34qui s'en rapproche
00:48:35même dans des environnements
00:48:36positifs.
00:48:37Parce que
00:48:38nous voudrons avoir
00:48:39une collaboration,
00:48:40une cohésion
00:48:41au niveau du,
00:48:42par exemple,
00:48:43du comité,
00:48:44du COMEX.
00:48:45Et donc,
00:48:46il sera normal,
00:48:47même voulu,
00:48:48que l'EDG
00:48:49s'entende bien
00:48:50avec le responsable
00:48:51commercial,
00:48:52avec le responsable
00:48:53marketing,
00:48:54avec le responsable
00:48:55de production.
00:48:56Il faut qu'il y ait
00:48:57une collaboration.
00:48:58C'est juste
00:48:59où on met
00:49:00le curseur
00:49:01qui,
00:49:02des fois,
00:49:03est,
00:49:04comme tu disais,
00:49:05Hakim,
00:49:06le fait que
00:49:07quand on met
00:49:08comme critère premier
00:49:09le copinage,
00:49:10c'est là
00:49:11où on casse
00:49:12tout le modèle.
00:49:13Oui,
00:49:14il n'est pas nécessaire
00:49:15de désigner
00:49:16parmi des gens
00:49:17qui nous sont fidèles,
00:49:18des gens compétents.
00:49:19Et c'est vrai que
00:49:20des fois,
00:49:21effectivement,
00:49:22il y a ce constat-là.
00:49:23Mais cela dit,
00:49:24ce critère,
00:49:25effectivement,
00:49:26on sent que la personne
00:49:27est dans un processus
00:49:28de séduction
00:49:29parce que nous-mêmes,
00:49:30nous avons été dans
00:49:31un processus de séduction
00:49:32vis-à-vis de ceux
00:49:33qui nous ont promus.
00:49:34C'est un effet
00:49:35en cascade
00:49:36que d'aucuns
00:49:37observent
00:49:38dans les vies d'entreprise.
00:49:39L'exemple
00:49:40que citait
00:49:41Hakim,
00:49:42maintenant,
00:49:43au téléphone,
00:49:44c'est que...
00:49:45Je vous remercie,
00:49:46d'ailleurs,
00:49:47pour son témoignage.
00:49:48Il est magnifique.
00:49:49Justement,
00:49:50merci,
00:49:51Hakim,
00:49:52de ne pas m'avoir
00:49:53laissé tout seul
00:49:54avec les gros yeux.
00:49:55Qu'est-ce qu'il raconte,
00:49:56celui-là ?
00:49:57Il parle de choses
00:49:58qui n'existent pas.
00:49:59Merci beaucoup
00:50:00de l'intervention.
00:50:01Je viens,
00:50:02en fait,
00:50:03de le voir
00:50:04sur la vidéo.
00:50:05L'autre avantage
00:50:06du processus
00:50:07de préparation
00:50:08de la promotion,
00:50:09celui où
00:50:10on va mettre
00:50:11des gens
00:50:12sur le fameux
00:50:13banc,
00:50:14le niveau intermédiaire,
00:50:15c'est que,
00:50:16non seulement,
00:50:17on va
00:50:18prendre
00:50:19un meilleur
00:50:20rapport
00:50:21avec
00:50:22l'entreprise
00:50:23et prendre
00:50:24une meilleure décision
00:50:25parce qu'on a vu
00:50:26ce que les gens ont délivré
00:50:27quand ils ont été
00:50:28dans ce niveau
00:50:29intermédiaire
00:50:30ou quand ils ont eu
00:50:31des projets spéciaux,
00:50:32mais en plus,
00:50:33ces gens-là,
00:50:34pendant toute la période
00:50:35de présélection,
00:50:36vont donner
00:50:37le meilleur
00:50:38d'eux-mêmes.
00:50:39Ce sont des personnes
00:50:40qui, autrement,
00:50:41seraient restées
00:50:42dans leur activité
00:50:43quotidienne
00:50:44et du fait
00:50:45de se retrouver
00:50:46même dans ce niveau
00:50:47intermédiaire,
00:50:48c'est un développement
00:50:49qui bénéficie
00:50:50l'entreprise.
00:50:51Je dis ça juste
00:50:52pour ceux
00:50:53qui nous écouteraient
00:50:54dire ce processus,
00:50:55si je commence
00:50:56mes processus
00:50:57bien à l'avance,
00:50:58je serai en train
00:50:59de causer
00:51:00la déperdition
00:51:01ou l'inefficacité
00:51:02des ressources
00:51:03de mon entreprise.
00:51:04Au contraire,
00:51:05ce que je dis,
00:51:06c'est qu'au contraire,
00:51:07ce qu'on perçoit,
00:51:08c'est même,
00:51:09plein de fois,
00:51:10le contraire.
00:51:11Mais des fois,
00:51:12il y a un retour
00:51:13de bâton
00:51:14parce que c'est vrai
00:51:15que faire miroiter
00:51:16à plusieurs personnes
00:51:17l'espoir
00:51:18d'assumer
00:51:19cette responsabilité,
00:51:20effectivement,
00:51:21cette disposition d'esprit
00:51:22de s'y préparer,
00:51:23ils le sentent,
00:51:24des fois,
00:51:25comme un honneur
00:51:26et donc,
00:51:27ils se doivent davantage
00:51:28et donc,
00:51:29ils feront plus d'efforts
00:51:30et si le moment venu,
00:51:31c'est quelqu'un d'autre,
00:51:32effectivement,
00:51:33qui va ravir la place
00:51:34tant convoitée,
00:51:35eh bien,
00:51:36il y a ce retour
00:51:37du bâton,
00:51:38c'est-à-dire la déception,
00:51:39le désengagement
00:51:40et ainsi de suite.
00:51:41Et c'est pour ça
00:51:42que je disais que,
00:51:43des fois,
00:51:44la jalousie
00:51:45est une grande affaire,
00:51:46même dans une fratrie,
00:51:47dans, effectivement,
00:51:48le rapport pour les parents
00:51:49vis-à-vis de leurs enfants,
00:51:50c'est-à-dire,
00:51:51le fait de ne pas être choisi,
00:51:52c'est parfois
00:51:53une douleur ressentie
00:51:54qui est très importante
00:51:55dans le cœur des adultes.
00:51:56L'injustice est pire
00:51:57que le fait
00:51:58de ne pas être choisi.
00:51:59Donc,
00:52:00effectivement,
00:52:01il y a des douleurs
00:52:02dans la vie,
00:52:03professionnelle,
00:52:04personnelle ou professionnelle.
00:52:05Si on n'est pas choisi
00:52:06et qu'on n'est pas convaincu
00:52:07du choix,
00:52:08ça,
00:52:09c'est dix fois pire
00:52:10que juste,
00:52:11on s'est préparé
00:52:12pour des onéliades
00:52:13pour...
00:52:14Alors,
00:52:15si vous permettez,
00:52:16quand on n'est pas choisi,
00:52:17et là,
00:52:18vu la frustration
00:52:19que ça provoque,
00:52:20il y a la responsabilité
00:52:21de la DRH
00:52:22d'expliquer
00:52:23pourquoi il n'a pas été choisi
00:52:24et de le convaincre.
00:52:25D'accord ?
00:52:26Il faut vraiment
00:52:27qu'il y ait cette étape
00:52:28d'expliquer aux gens
00:52:29pourquoi ils n'ont pas été choisis,
00:52:30pourquoi on a préféré
00:52:31l'autre personne
00:52:32et pas lui,
00:52:33et lui dire
00:52:34que ce n'est que partie remise
00:52:35pour que la personne
00:52:36garde sa motivation.
00:52:37Et moi,
00:52:38je vais revenir
00:52:39sur un...
00:52:40Je dirais une citation,
00:52:41pas une citation,
00:52:42mais Jack Welch
00:52:43que tout le monde connaît
00:52:44qui dit
00:52:45qu'il faut
00:52:47dans certains milieux.
00:52:48Oui, pardon ?
00:52:49Non, je le disais
00:52:50dans certains milieux
00:52:51parce qu'on a des lectures
00:52:52très différentes,
00:52:53mais en tout cas.
00:52:54Donc, il disait
00:52:55qu'on a quatre types
00:52:56de personnes
00:52:57en entreprise.
00:52:58On a ceux
00:52:59qui respectent la stratégie
00:53:00et qui ont
00:53:01de très bons résultats,
00:53:02aucun souci,
00:53:03on a un système
00:53:04de promotion
00:53:05pour les promouvoir.
00:53:06Les deuxièmes,
00:53:07ceux qui respectent
00:53:08la stratégie
00:53:09et qui n'ont pas
00:53:10de bons résultats.
00:53:11Pas de souci,
00:53:12on a un système
00:53:13de formation
00:53:14pour les aider.
00:53:15Ceux qui ne respectent
00:53:16pas la stratégie
00:53:17et qui ont
00:53:18des bons résultats,
00:53:19ils sont dangereux
00:53:20pour l'entreprise
00:53:21et il faut les virer.
00:53:22Ah oui, carrément.
00:53:23Et ceux...
00:53:24Attends,
00:53:25et ceux qui ne respectent
00:53:26pas la stratégie
00:53:27et qui n'ont pas
00:53:28de bons résultats,
00:53:29il faut virer
00:53:30ceux qui les ont recrutés.
00:53:31D'accord ?
00:53:32Donc, ça,
00:53:33récemment,
00:53:34j'étais dans une mission...
00:53:35Ah, peut-être que
00:53:36des chefs d'entreprise
00:53:37qui nous écoutent
00:53:38vont prendre
00:53:39un certain nombre
00:53:40de décisions.
00:53:41Je ne sais pas,
00:53:42je ne sais pas,
00:53:43je ne sais pas.
00:53:45Pas des plus heureuses.
00:53:46Pas de moi.
00:53:47Mais oui, mais...
00:53:48Oui.
00:53:49J'étais récemment
00:53:50dans une grosse mission
00:53:51dans une banque marocaine.
00:53:52Oui.
00:53:53On commexe
00:53:54avec les managers
00:53:56et on parlait
00:53:57parce qu'ils avaient
00:53:58un gros souci
00:53:59de déperdition,
00:54:00des gens qui sont
00:54:01de turnover.
00:54:02Oui.
00:54:03Les gens qui démissionnaient
00:54:04et qui partaient, oui.
00:54:05Voilà.
00:54:06Ils ont beaucoup apprécié
00:54:07ma conclusion
00:54:08parce qu'on a fait
00:54:09la mission
00:54:10avec des consultants,
00:54:11des experts RH
00:54:12français qui sont arrivés.
00:54:13On a fait la mission.
00:54:14Ça s'est bien passé.
00:54:15Et en conclusion,
00:54:16j'aurais dû vous dire une chose.
00:54:17On a fait la mission.
00:54:18On vous a donné
00:54:19les recommandations, etc.
00:54:20Oui.
00:54:21Mais je vais vous dire une chose.
00:54:22On ne quitte pas
00:54:23une entreprise.
00:54:24On quitte un manager.
00:54:25Les managers.
00:54:26Ah oui.
00:54:27La fameuse.
00:54:28Donc rappelez-la.
00:54:29Voilà.
00:54:30Donc j'ose vous le dire
00:54:31devant les managers,
00:54:32on ne quitte jamais
00:54:33une entreprise.
00:54:34Beaucoup de gens
00:54:35m'ont appelé pour me dire
00:54:36tiens, j'ai envie
00:54:37de changer l'île.
00:54:38Pourquoi tu changes ?
00:54:39Si c'est pour
00:54:40les problèmes,
00:54:41tu auras les mêmes
00:54:42donc si tu changes,
00:54:43c'est pour une promotion,
00:54:44pour un meilleur salaire,
00:54:45mais pas parce que
00:54:46tu as des problèmes
00:54:47au sein de l'entreprise
00:54:48parce qu'on a
00:54:49tous les mêmes.
00:54:50Donc voilà.
00:54:51Moi, je suis ravi
00:54:52de partager.
00:54:53Oui, de partager
00:54:54effectivement
00:54:55un son de cloche.
00:54:56Un consultant observe
00:54:57beaucoup de situations
00:54:58différentes en fonction
00:54:59des entreprises.
00:55:00Mais vous disiez
00:55:01que vous aviez
00:55:02le fond de la pensée
00:55:03des employeurs,
00:55:04c'est-à-dire
00:55:05des chefs d'entreprise,
00:55:06c'est-à-dire des patrons,
00:55:07des employeurs
00:55:08d'entreprise.
00:55:09C'est-à-dire
00:55:10des employeurs
00:55:11d'entreprise,
00:55:12c'est-à-dire des patrons.
00:55:13Alors, de ce point de vue,
00:55:14pour ceux qui nous écoutent,
00:55:15on n'a pas nécessairement
00:55:16décelé le sous-texte
00:55:17qui était le vôtre.
00:55:18C'est Hakim.
00:55:19Alors,
00:55:20le sous-texte,
00:55:21je vais l'expliquer rapidement.
00:55:22Récemment,
00:55:23j'ai assisté
00:55:24à une présentation
00:55:25de M. Saad Mohamed
00:55:26qui est le DGA
00:55:27de la Bourse
00:55:28concernant son bouquin
00:55:29sur la transformation
00:55:30digitale
00:55:31de l'efficience
00:55:32à l'excellence.
00:55:33D'accord ?
00:55:34Et c'était
00:55:35à ce moment-là
00:55:36que je me suis dit
00:55:37qu'il fallait
00:55:38qu'on parle
00:55:39de l'efficience
00:55:40à l'excellence.
00:55:41D'accord ?
00:55:42C'était organisé
00:55:43à l'ESCA
00:55:44et il a parlé
00:55:45de transformation,
00:55:46etc.
00:55:47Il a parlé
00:55:48des valeurs ajoutées
00:55:49de transformation.
00:55:50Je lui ai dit,
00:55:51vous savez,
00:55:52dans une ancienne vie,
00:55:53je suis intervenu
00:55:54sur des grosses
00:55:55transformations.
00:55:56Il y en a une,
00:55:57c'était SAP
00:55:58et on appelait
00:55:59le BPR,
00:56:00le Business Process Engineering.
00:56:01Je lui ai dit,
00:56:02vous savez ce qu'un PDG
00:56:03m'a dit ?
00:56:04Il m'a dit,
00:56:05t'en es où
00:56:06sur le Big People Reduction ?
00:56:07D'accord ?
00:56:09D'accord ?
00:56:10La transformation,
00:56:11on n'a pas appelé
00:56:12le Business Process Engineering,
00:56:13sauf quand on fait
00:56:14une transformation.
00:56:15On appelle ça,
00:56:16en utilisant
00:56:17une forme d'euphémisme
00:56:18ou d'une ruse,
00:56:19du langage,
00:56:20on dit
00:56:21un plan social
00:56:22qui n'a de social
00:56:23que le nom.
00:56:24Mais c'est vrai
00:56:25que c'est,
00:56:26oui, c'est l'opportunité
00:56:27parce que si on peut faire
00:56:28mieux avec moins,
00:56:29bon,
00:56:30un chef d'entreprise...
00:56:31Toute transformation,
00:56:32toute transformation,
00:56:33surtout les transformations
00:56:34digitales,
00:56:35ont un objectif
00:56:36effectivement
00:56:37d'efficience
00:56:38mais une partie sociale
00:56:39hyper importante.
00:56:40Donc,
00:56:41je n'ai pas,
00:56:42j'ose le dire,
00:56:43je n'ai pas encore
00:56:44rencontré
00:56:45un patron
00:56:46qui m'a dit
00:56:47que la priorité
00:56:48était le social.
00:56:49Pour que ça soit très clair,
00:56:50jamais,
00:56:51jamais.
00:56:52Je le regrette profondément
00:56:53mais c'était toujours
00:56:54la compétitivité
00:56:55et les résultats
00:56:56et l'efficience.
00:56:57Oui.
00:56:58Priorité.
00:56:59Généralement,
00:57:00la nature de ceux
00:57:01effectivement
00:57:02qui entreprennent,
00:57:03elle est orientée
00:57:04dans cette direction-là.
00:57:05Ce qui nous ramène
00:57:06à Sibadou,
00:57:07c'est
00:57:08à ta question première
00:57:09de
00:57:10quels sont les critères
00:57:11à rechercher.
00:57:12D'accord ?
00:57:13Et
00:57:14malheureusement,
00:57:17des fois dans l'espace,
00:57:18comme j'ai appelé tout à l'heure
00:57:19l'espace marketing,
00:57:20l'espace publicitaire,
00:57:23des interviews,
00:57:24des entretiens
00:57:25pendant la...
00:57:26ou en préparation
00:57:27de la promotion,
00:57:28nous allons
00:57:29être impressionnés
00:57:30par les personnes
00:57:31qui
00:57:32brillent le plus,
00:57:33qui brillent
00:57:34dans l'extérieur,
00:57:35brillent le plus.
00:57:36Oui.
00:57:37D'accord ?
00:57:38Donc ceux qui montrent,
00:57:39comme je disais tout à l'heure,
00:57:40démontrent des signes
00:57:41de confiance en soi.
00:57:42On va dire,
00:57:43ça va être...
00:57:44on va penser que c'est corrélé
00:57:45avec le leadership
00:57:46et les résultats.
00:57:47Mais en fait,
00:57:48il y a un autre livre
00:57:49qui est hautement respecté
00:57:50dans le milieu,
00:57:51un livre de Jim Collins
00:57:52qui s'appelle
00:57:53Good to Great,
00:57:54en fait,
00:57:55où il corrèle
00:57:56fortement
00:57:57les résultats
00:57:58à moyen
00:57:59et long terme.
00:58:00Pas les résultats immédiats,
00:58:01d'accord ?
00:58:02Mais les résultats
00:58:03à moyen
00:58:04et long terme
00:58:05avec la qualité
00:58:06directe
00:58:07de la personne en charge.
00:58:08Donc il appelle ça
00:58:09un leader
00:58:10de niveau 5
00:58:11et
00:58:12il donne
00:58:13cinq critères
00:58:14à respecter
00:58:15ou à chercher
00:58:16qui définissent
00:58:17ce leader
00:58:18de niveau 5.
00:58:19Donc,
00:58:20une,
00:58:21je l'ai mentionné
00:58:22tout à l'heure,
00:58:23c'était le fait
00:58:24d'avoir de l'ambition
00:58:25pour l'entreprise
00:58:26tout autant
00:58:27que pour eux.
00:58:28En général,
00:58:29ils mettent le bien
00:58:30de l'entreprise d'abord.
00:58:31Deuxièmement,
00:58:32c'est la volonté,
00:58:33effectivement,
00:58:34qui est professionnelle,
00:58:35inébranlable,
00:58:36qui, la plupart du temps,
00:58:37les aide
00:58:38à délivrer des résultats.
00:58:39C'est ce que Céric a mentionné
00:58:40tout à l'heure.
00:58:41Ne pas vouloir décevoir.
00:58:42Exactement.
00:58:43Et le fait
00:58:44que les personnes
00:58:45qui vont être promues
00:58:46vont être celles
00:58:47qui ont délivré
00:58:48des résultats.
00:58:49Donc cela se corrèle
00:58:50en général
00:58:51simplement avec cette volonté
00:58:52professionnelle,
00:58:53inébranlable.
00:58:54L'autre chose
00:58:55qui est très surprenante,
00:58:56c'était
00:58:57l'humilité personnelle.
00:58:58Donc,
00:58:59le genre
00:59:00de personnes
00:59:01de directeurs
00:59:02qui prennent
00:59:03toute la place
00:59:04dès qu'ils rentrent
00:59:05dans une salle
00:59:06de réunion,
00:59:07ce sont
00:59:08des destructeurs.
00:59:10Pas à moyen terme,
00:59:11mais à long terme.
00:59:12C'est les personnes
00:59:13qui vont,
00:59:14par exemple,
00:59:15quand tu vas regarder
00:59:166 mois, 1 an,
00:59:1712 ans plus tard,
00:59:18ils vont être entourés
00:59:19par ce que tu mentionnais
00:59:20tout à l'heure,
00:59:21l'effet de cour.
00:59:22C'est les personnes
00:59:23en présence de qui
00:59:24l'opposition ne pourra pas,
00:59:25l'opposition créatrice,
00:59:26ne pourra pas
00:59:27se développer.
00:59:28Ou les gens
00:59:29ne pourront pas
00:59:30donner le fond
00:59:31de leurs pensées.
00:59:32Donc,
00:59:33l'humilité personnelle
00:59:34contribue
00:59:35à la réussite
00:59:36au succès
00:59:37des organisations.
00:59:38L'humilité personnelle
00:59:39du leader
00:59:40contribue
00:59:41à la réussite
00:59:42de l'organisation
00:59:43à moyen
00:59:44et long terme.
00:59:45Donc,
00:59:46immédiatement,
00:59:47peut-être que la personne
00:59:48qui est plus charismatique,
00:59:49plus directrice,
00:59:50plus présente
00:59:51pourra avoir
00:59:52plus de résultats
00:59:53immédiatement
00:59:54parce qu'il va
00:59:55être dans
00:59:56les ordres.
00:59:57Mais,
00:59:58ça ne va pas être
00:59:59la personne
01:00:00qui va développer
01:00:01justement
01:00:02ses lieutenants
01:00:03pour être
01:00:04les futurs
01:00:05successeurs.
01:00:06D'accord ?
01:00:07Et,
01:00:08ce qui nous mène
01:00:09à,
01:00:10je pense,
01:00:11le dernier critère,
01:00:12ce qui est
01:00:13la préparation
01:00:14de la relève.
01:00:15Donc,
01:00:16les fameux leaders
01:00:17de niveau 5,
01:00:18ceux qui font le bien
01:00:19de l'organisation
01:00:20à moyen et long terme,
01:00:21ce sont ceux qui,
01:00:22dès le premier jour
01:00:23dans le poste,
01:00:24se posent déjà la question
01:00:25qui je prépare
01:00:26pour me succéder.
01:00:27Nous sommes,
01:00:28par exemple,
01:00:29surtout si on reste
01:00:30dans une logique
01:00:31de promotion interne,
01:00:32l'entreprise va être
01:00:33dans une dynamique.
01:00:34On espère que tout le monde
01:00:35grandira.
01:00:36Mais,
01:00:37ce leader
01:00:38va se poser
01:00:39la question
01:00:40de comment est-ce que
01:00:41je grandis
01:00:42les gens
01:00:43autour de moi,
01:00:44mon organisation,
01:00:45pour que l'un d'eux
01:00:46puisse me succéder.
01:00:47Et,
01:00:48comme dit
01:00:49le fameux adage,
01:00:50si on n'est pas
01:00:51remplaçable,
01:00:52on n'est pas promu.
01:00:53Donc,
01:00:54gardez ça en tête,
01:00:55nos chers auditeurs.
01:00:56Pour être promu,
01:00:57il faut être
01:00:58remplaçable.
01:00:59D'accord ?
01:01:00Donc,
01:01:01le fait d'investir
01:01:02dans son organisation,
01:01:03ce n'est pas
01:01:04uniquement comme
01:01:05un risque personnel,
01:01:06mais c'est,
01:01:07au contraire,
01:01:08ça peut être
01:01:09un facteur
01:01:10qui permet
01:01:11de pouvoir
01:01:12soi-même
01:01:13délivrer plus,
01:01:14arrêter de faire
01:01:15du micro-management,
01:01:16de la micro-gestion
01:01:17parce que
01:01:18les équipes
01:01:19ne sont pas capables
01:01:20de faire le travail
01:01:21et,
01:01:22au contraire,
01:01:23pouvoir s'adonner
01:01:24à des activités
01:01:25qui vont délivrer
01:01:26plus de résultats
01:01:27et,
01:01:28donc,
01:01:29à la fin,
01:01:30tout le monde
01:01:31va s'y retrouver.
01:01:32Oui,
01:01:33après,
01:01:34effectivement,
01:01:35on peut acquérir
01:01:36des compétences
01:01:37pour exécuter
01:01:38un certain nombre
01:01:39d'actions
01:01:40et ce sont des choses,
01:01:41effectivement,
01:01:42qu'on peut observer.
01:01:43Dans ce sens,
01:01:44on est remplaçable,
01:01:45mais l'aura,
01:01:46l'énergie,
01:01:47le plaisir
01:01:48qu'on a
01:01:49à discuter
01:01:50avec les uns
01:01:51et les autres
01:01:52diffèrent selon,
01:01:53effectivement,
01:01:54les compatibilités
01:01:55et,
01:01:56bien sûr,
01:01:57on insuffle
01:01:58des dynamiques différentes.
01:01:59Il y a différents types
01:02:00de façons aussi
01:02:01de,
01:02:02disons,
01:02:03de se diffuser
01:02:04dans le groupe
01:02:05d'une certaine façon
01:02:06et ça,
01:02:07effectivement,
01:02:08tous ceux
01:02:09qui ont pratiqué un sport
01:02:10ont pu,
01:02:11à leur façon,
01:02:12l'observer
01:02:13et le constater
01:02:14et,
01:02:15de ce point de vue,
01:02:16je crois qu'on a
01:02:17été loin
01:02:18d'épuiser
01:02:19cette réflexion
01:02:20qu'on pourra reprendre.
01:02:21Elle est extrêmement riche,
01:02:22selon toi,
01:02:23on l'apprend
01:02:24à avoir la vue
01:02:25de l'entreprise,
01:02:26de ceux qui vont prendre
01:02:27les décisions,
01:02:28qui vont préparer
01:02:29ces promotions.
01:02:30On pourrait,
01:02:31effectivement,
01:02:32passer tout autant de temps
01:02:33pour encenser
01:02:34aux personnes qui cherchent
01:02:35cette progression personnelle.
01:02:36Et,
01:02:37de ce point de vue,
01:02:38ceux qui ont une vue
01:02:39plus large sur la conduite
01:02:40de l'antenne,
01:02:41c'est la régie
01:02:42et nous indiquent
01:02:43que nous sommes contrats.
01:02:44Il est 11h29
01:02:45et on va se quitter
01:02:46pour les informations
01:02:47puisque Karim Drone
01:02:48s'achemine vers le plateau
01:02:49d'Atlante.
01:02:50Il va nous rejoindre
01:02:51sur le plateau
01:02:52et je te remercie également
01:02:53parce que c'est extrêmement
01:02:54riche.
01:02:55A très bientôt.
01:02:56A bientôt.
01:02:57Effectivement,
01:02:58on reprendra
01:02:59ce fil conducteur
01:03:00parce que,
01:03:01je le disais,
01:03:02il y a tant de choses
01:03:03à dire sur la thématique
01:03:04qui nous a intéressés
01:03:05ce matin.
01:03:06Excellente écoute
01:03:07sur notre antenne
01:03:08sur Atlantique.
Recommandations
2:51
|
À suivre
47:26
44:21