Transformer son entreprise de l’intérieur : plus facile à dire qu’à faire [Stephan Pezé] - Vidéo Dailymotion

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27/09/2024

Xerfi Canal a reçu Stephan Pezé, professeur des universités à Toulouse School of Management, Université Toulouse Capitole, pour parler des transfomations d'entreprise par l'intérieur.
Une interview menée par Jean-Philippe Denis.

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00:00Bonjour Stéphane Peset. Bonjour Jean-Philippe. Stéphane Peset, auteur dans la revue française

00:12de gestion avec Christelle Théron, vous êtes à Toulouse School of Management tous les deux,

00:16d'un papier consacré aux lignes de crête. Vous nous dites finalement qu'il y a quatre lignes de

00:23crête qu'il faut saisir parce qu'une ligne de crête c'est une position délicate entre deux

00:29points de vue ou exigences opposées en apparence inconciliables, sous-entendu l'espace de tous les

00:37dangers. Est-ce que vous pouvez nous présenter ces quatre lignes de crête sur lesquelles

00:41tendent de marcher ces collectifs d'activistes internes ? Oui avec plaisir. Alors je voudrais

00:46d'abord commencer par rendre à César ce qui est à César puisque l'expression ligne de crête

00:50elle est employée par ces activistes eux-mêmes et plus particulièrement par l'association Les

00:55Collectifs qui a identifié que c'était une bonne manière de qualifier finalement leur expérience.

01:00Ce que l'on a essayé de faire dans cette étude qui analyse les pratiques de 28 collectifs au

01:05travers des sources secondaires qui sont accessibles de façon publique, c'est de regarder quelle est

01:10la typologie finalement de ces différentes lignes de crête pour comprendre comment des salariés qui

01:15décident spontanément de s'organiser ensemble pour promouvoir les enjeux socio-écologiques au

01:19sein de leur entreprise, avec l'ambition de transformer leur entreprise, donc à qui on

01:22n'a rien demandé et qui n'ont a priori pas de légitimité a priori pour travailler sur ce sujet,

01:26comment est-ce qu'ils arrivent quelque part à transformer l'entreprise et comment ils le font

01:30et quelles sont les difficultés qu'ils rencontrent en essayant de le faire. Donc ça prend tout son

01:34sens cette expression comme vous l'avez dit avec le danger de ne pas y arriver, donc comment est-ce

01:38que je fais pour y arriver sans être bloqué mais tout en jouant un rôle qui est très inconfortable

01:43puisqu'ils le font en plus en dehors de leurs fonctions officielles et en plus de leur travail,

01:46donc ça cumule un certain nombre de contraintes. Un certain nombre. Premier défi, il faut faire

01:51exister le collectif dans la durée. Tout à fait. Donc là, l'histoire du collectif, c'est souvent

01:55quelques personnes qui s'agrègent et qui commencent à initier des premières actions et puis s'agrossit

01:59et ils arrivent avec un mode de fonctionnement qui est plutôt ouvert, c'est-à-dire chacun amène les

02:05idées qu'il a envie d'amener, travaille sur les sujets qu'il a envie de travailler, promeut les

02:08actions qu'il a envie de promouvoir, il n'y a pas d'hiérarchie, c'est un collectif qui est structuré

02:12comme un réseau relativement lâche et très égalitaire et horizontal, collaboratif ou

02:16participatif. Et plus ce réseau va s'étendre en termes de nombre de membres, plus la difficulté à

02:23se coordonner, à pouvoir promouvoir des actions va être compliquée, donc on va devoir passer à

02:29une structuration de ce réseau pour être en capacité de prolonger la durée de vie du collectif,

02:35tout en continuant à être attractif, tout en continuant à avoir cet aspect collaboratif et

02:39participatif. Donc on est sur une première ligne de crête qui concerne ici l'enjeu essentiellement de

02:44la relation que vont entretenir entre eux les différents membres du collectif. Il faut ajouter

02:49à ça que c'est toujours difficile dans n'importe quelle organisation de réussir à fédérer, à

02:54construire une action collective, et on peut distinguer qu'il y a plusieurs cercles finalement

02:57au sein de ces collectifs, avec des membres très actifs au centre, qui sont très sollicités et très

03:01sollicitants, mais qui peuvent aussi pour une raison x ou y ne plus avoir le temps, changer

03:05d'entreprise, etc. Donc il faut aussi prendre en charge les difficultés qui sont ne plus dépendre,

03:10ou ne pas trop dépendre, des membres qui sont les plus actifs, et donc être capable de survivre

03:14finalement à ces difficultés, ou pour certains collectifs, à survivre au Covid, où tout d'un coup

03:18ils ont été basculés dans une autre réalité, mais ils voulaient quand même continuer leurs actions

03:22ensemble. Évidemment, deuxième défi, deuxième ligne de crête pour vous suivre, enrôler au-delà

03:27des jeunes cadres. Oui, alors ça c'est aussi quelque chose qui nous a marqué quand on a

03:32consulté les profils des salariés qui se déclaraient membres de ces collectifs. On peut considérer que

03:37c'est les membres les plus actifs qui portent le nom, ou portent la voix de ces collectifs dans

03:40de grandes entreprises, et c'est tous plutôt des cadres jeunes, 35 ans de moyenne d'âge, il y a à

03:45peu près une moitié d'ingénieurs, le reste c'est des bacs plus cinq, voire des personnes qui ont

03:49un doctorat, et qui occupent des postes plutôt du milieu de la ligne hiérarchique. Donc c'est pas des

03:53opérationnels, mais c'est pas non plus des membres de la direction stratégique du COMEX. Donc c'est

03:59un profit assez particulier finalement, et on peut considérer, et les études le montrent, l'ADEME le

04:03montre dans ses baromètres, que c'est normal que des gens plutôt jeunes, plutôt avec ce type de CSP

04:07finalement, et de diplômes, sont un peu plus sensibilisés que les autres aux enjeux de

04:11l'entrepôt saine, et donc ça se retrouve dans l'entreprise. Et de fait, c'est une population

04:15particulière qui a moins peur de prendre la parole, peut traduire assez facilement les problématiques

04:19dans des enjeux business, ou en lien avec les activités de l'entreprise, donc on peut comprendre

04:23que ce soit eux qui portent ce sujet, en tout cas qui sont plus mis en visibilité que d'autres

04:27catégories d'acteurs. Troisième ligne de crête, dialoguer entre conflit et compromis. Oui, alors ça

04:32c'est quand on veut basculer sur des actions qui ne sont plus au niveau du personnel de l'entreprise,

04:37mais qui commencent à changer les processus de l'entreprise, il va falloir aller discuter avec

04:40les services qui sont en charge de ces processus. Donc la direction de la responsabilité sociale de

04:44l'entreprise, par exemple, la direction des systèmes d'information, la direction des ressources

04:48humaines, ont des prérogatives spécifiques, et donc on ne peut pas arriver à leur demander de changer

04:52tout ce qu'ils sont en train de faire, puisqu'évidemment ils percevraient comme des opposants,

04:55des critiques, et le dialogue serait compliqué. Donc il faut que ces collectifs, qui encore une

04:59fois n'ont pas d'existence légale quelque part, ou statutaire, se constituent comme une partie

05:05prenante interne qui a une légitimité à discuter avec ces différents services, et à discuter de

05:10comment ces services pourraient travailler différemment. Alors avec certains c'est facile,

05:13parce qu'il y a des gens convaincus dans ces services, qui sont parfois même membres des

05:16collectifs, et donc ça facilite le dialogue, et le changement des processus s'en trouve plus facile,

05:21en tout cas. Quatrième et ligne de crête décisive, maintenir son indépendance. Oui, alors c'est un peu

05:26le reflet de ce qu'on vient d'évoquer pour la relation avec les autres services, sauf que cette

05:30fois c'est la relation avec la direction. Elle est un peu plus difficile à établir, parce que les

05:33canaux pour y parvenir ne sont pas nécessairement aussi faciles que d'aller taper à la porte d'un

05:37service fonctionnel en interne, mais les collectifs vont aller chercher des sponsors en interne,

05:42pour être en capacité de là aussi créer un dialogue. Alors toute la difficulté là aussi,

05:46c'est de réussir à être reconnu comme une partie prenante pour pouvoir avoir un dialogue avec la

05:50direction, et un dialogue qui soit entendable pour la direction, pas un dialogue perçu comme

05:55étant trop radical, donc qu'on n'écouterait pas, et aussi un dialogue qui soit suffisamment

05:59ambitieux pour ne pas être perçu en tant que collectif comme le strict auxiliaire finalement

06:04des actions déjà entreprises par l'entreprise. Donc il faut trouver une manière de à la fois

06:08parler business et durabilité dans une logique où on est perçu comme légitime par la direction,

06:14mais où on challenge quand même pour essayer d'aller plus loin, par exemple en disant est-ce

06:18qu'on continue à travailler pour des grandes entreprises dont l'activité est considérée

06:21comme écocide ou pas ? Donc question très difficile évidemment, mais bonne question peut-être

06:27pour un certain nombre d'entreprises. Merci à vous Stéphane. Merci à vous.

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